战略管理制度与工作流程战略管理部目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、 战略管理部战略职能工作流程1. 探讨管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营支配编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU询问诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能 战略规划 SBU偏差分析 SBU核心竞争力管理 SBU并购整合监督 SBU询问诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）询问诊断（询问诊断师）并购整合（并购整合师）战略限制(战略限制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员） 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略限制员，询问诊断师，并购整合师，信息管理员 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会战略管理部内部会议制度.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参与，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档.3战略管理部成员依据工作须要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会 战略管理部的对外会议制度.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿支配。.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿支配。.4 战略管理部战略限制员参与SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度信息管理员SBU相关行业/项目探讨资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库 战略管理部信息收集和数据库的建立：.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和探讨中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 战略管理部信息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东看法书数据库.1 战略管理部全部人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必需首先报战略管理部总经理，由总经理确定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必需经总经理核准以股东看法书名义沟通。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特别案例弥补流程批准 战略管理部案例编写和阅历共享：.1战略部全体成员均应刚好精确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。.3 特别的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。审批财务部集团预算预算3.3 战略管理部预算与费用管理制度 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位 战略管理部员工发生的全部费用均依据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特别状况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 探讨管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关探讨的目的在于为集团战略投资供应决策支持，为集团/SBU战略规划供应支持和为SBU发展找寻机会1.2 探讨的范围包括：与SBU相关的项目或行业的探讨和即将转入战略投资的项目或行业探讨1.3 探讨管理指导流程不足以支持决策输出报告提交/外委探讨执委会SBU战略部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审SBU投委会秘书处备案 服务于战略投资的机会推断性行业/项目探讨程序.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出.2 支配与审批：执委会指派和SBU提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书，支配不牵涉外委探讨的干脆报部门总经理批准，牵涉外委探讨的报部门总经理审核、执行总裁批准.3 组织实施：对简洁行业/项目的探讨/评估，接受探讨员个人单独担当的方式；对较大行业/项目的探讨，接受项目组担当的方式，探讨员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部询问机构等，组成项目组实施探讨；作为项目经理的探讨员的主要职责是：进行项目支配，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告.4 报告与结果输出：由探讨员单独担当的简洁探讨，由探讨员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组担当的较重要的探讨，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。依据评估决策状况，一般有四个输出方向：（1）探讨已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，探讨资料移交SBU（2）探讨证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，确定进入下阶段做进一步深化探讨（3）探讨证明项目具备投资价值，但不相宜纳入战略投资范畴，确定转交投委会秘书处接着探讨（4）探讨证明项目不具备投资价值，探讨中止，探讨资料部门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审输出SBU投资部备案 服务于战略投资的行业进入探讨程序.1 .2 支配与审批：对已完成机会推断性探讨的行业，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深化探讨的行业，由探讨员编制战略评估探讨支配书报部门总经理审批.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深化探讨的行业，由探讨员依据投委会秘书处的探讨资料作战略评估探讨，必要时作适当的独立调查.4 报告与结果输出：对已完成机会推断性探讨的行业，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入探讨的结果依据评估决策状况，有三个输出方向：（1）探讨已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）探讨证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，确定进入下阶段做进一步深化探讨（3）探讨证明项目不具备战略投资价值，探讨中止，探讨资料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完成深化探讨的行业，由探讨员依据评估结果编制评估报告报部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出确定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，探讨中止，评估报告存档 服务于战略投资的目标企业探讨程序.1 .2 支配与审批：执委会指派和SBU提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书部门总经理批准.3 组织实施：对简洁项目的探讨/评估，接受探讨员个人单独担当的方式；对较大项目的探讨/评估，接受项目组担当的方式，探讨员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部询问机构等，组成项目组实施探讨.4 报告与结果输出：由探讨员依据探讨/评估结果编制评估报告报部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出确定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，探讨中止，评估报告存档探讨员报告提交课题探讨支配书输出外部提出执委会非SBU战略部探讨员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业探讨.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的探讨员提出，非SBU提出.2 支配与审批：由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准.3 组织实施：集团宏观环境探讨，由负责集团战略规划的探讨员作为项目经理，托付外部询问/特地机构探讨；集团非SBU所在行业探讨，主要由负责集团战略规划的探讨员作为项目经理，按探讨支配书由投资部组织落实非SBU探讨.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的探讨员组织的集团宏观环境探讨，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU担当的行业探讨，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。探讨结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业探讨，探讨报告供应集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪探讨程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题探讨支配书输出SBU战略部探讨员总经理实施报告评审SBU战略部备案.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略限制员提出.2 支配与审批：由战略限制