第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计一、组织结构设计的基本理论(单选)组织结构 是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。(一)组织设计理论的内涵(多选)1、组织理论与组织设计理论的对比分析(1) 两者在外延上是不等的，组织理论包含组织设计理论。(2)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结 构、技术、规模、权力、沟通等。(3)组织设计理论被称作狭义的组织理论，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，其他作为影 响因素来研究2、组织理论的发展(单选)(1)古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。3、组织设计理论的分类 (单选或多选)(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的 各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位,依然是组织设计 的核心内容。(二)组织设计的原则 (多选或简答)厄威克的8条、孔茨的15条指导原则1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原业例如，企业任务目标发生重大变化，从单纯生产型转向生产经营型、从内向转外向、组织机构变革。2、专业分工和协作的原则：注重横向协调的主要措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理 子系统，分别由各总经理(副厂长、部长等)负责管辖。设立一些必要的委员会及会议来实现协调。创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则：受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响4、集权与分权相结合原则：集权有利于统一领导和指挥，领导摆脱日常事务，集中精力抓大事；分权有利于调动下属积极性。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专 业工作的性质，各单位的管理水平、人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）超事业部制（新增）又称执行部制。各事业部拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业主要优点：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；有利于为最高领导层培养出色的接班人。主要缺点：会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（二）矩阵制（新增，多选）亦称规划一目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。由职能部门系列（众向）和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列（横向）组成的，具有双道命令系统。 小组成员处在双重领导下。主要优点（简答）：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，加强沟通协作，及时解决问题；提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。主要缺点：组织关系比较复杂，双重领导，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效 率。（三）多维立体组织 （单选）由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。三类：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心主要优点:三方面都能从全局考虑问题，减少部门摩擦，互通信息、集思广益、共同决策；最大限度满足客户要求；在分权基础上，能够确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；适应不确定性环境变化，进行复杂决策的需要；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要缺点:员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等；部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力平衡；需频繁召开会议协调关系，从而增加管理成本，影响决策效率。（四）模拟分权组织（单选）根据生产经营活动连续性很强的、大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为 地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。 兼有直线职能制和事业部制的主要特点。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。主要优点:较广的适用范围，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；深化国企内部改革；增强企业活力，调动生产积极性和效率；权责利相结合，激发员工参与意识，降低成本，提高质量效益。主要缺点:内部价格体系不容易完全理顺；各分的目标和生产任务难以确定；对单位完成情况考核显得比较复杂；企业内部信息交流较差；组织内横向协调的难度大。（五）流程型组织（新增，多选）随着信息科学技术的发展以业务流程为中心的组织模式。主要特点是：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。主要优点:以顾客或市场为导向；以产出和顾客为中心，提高组织运行效率；组织结构扁平化；流程团队是流程型组织的基本构成单位；企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。主要缺点:确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。（六）网络型组织（新增，多选）亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞 争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是 20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络 型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部 门界限不明显的员工组成的网状联合体。2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂 直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供 应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等。（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）1、管理层次，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。2、管理幅度又称管理跨度，管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。能力要求一、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析（是核心）一一职能调整（充实、增加、重心）一一职能分解（二）组织职能设计的方法：基本职能设计一一关键职能设计二、组织的部门设计组织职能设计是组织部门设计的 依据，组织部门设计是企业组织设计的主要部分。（一）部门纵向结构设计方法1、管理幅度设计方法：经验统计法（不用细看）变量测评法（影响管理幅度6项主要变量：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调和计划的工作量）以上两种方法都耗费较多的人力和物力，仅适用于中高层影响管理幅度的主要因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。2、管理层次的设计方法（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次，上中下层；（2）有效的管理幅度与管理层次成正比；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计方法：1 、从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法（新型企业大多采取）、业务流程法（泰勒）。（多选）2、按照不同对象和标志，还包括：按人数（军队） 、时序（三班制）、产品、地区、职能、顾客划分法。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式：（多选）常见的部门组合方式主要有：（1）以工作任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）（2）以成果为中心：事业部、超事业部制、模拟分权制模式（3）以关系为中心：多维立体、流程型、网络型注意事项（选择、案例分析）在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好以下四个方面问题：1、保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线一参谋制2、部门的责权利必须对应一致岗位责任制、赋予管理人员的责任和权利相对应、相应的经济利益和动力机制3、执行和监督机构应当分设4、机构和人员应当精简第二单元 企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。2、企业规模产品市场发生变化，结构也作相应调整：（1）增大数量战略。发展阶段,用直线制结构（2）扩大地区战略。讲一步发展,用直线职能制(3)纵向整合战略。增长阶段后期,用事业部制(4)多种经营战略。成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。3、战略前导性与结构滞后性进行组织变革时，应遵循三项基本原则：1、以系统为主，功能为辅2、以效率为主，结构为辅3、以工作为主，层次为辅能力要求一、企业组织结构变革程序(多选)(一)组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1 .组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2 .组织结构的分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。即：产生成果的职能，支援性职能，附属业务，高层领导工作。3 .组织决策分析：在分