编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页卷首语CEO是企业的发展的最大障碍！ 文/姜洋 （中欧国际工商学院CEIBS、哈佛商业评论案例解析专家）老总们一直在寻找企业快速壮大之路，为此也付出了不懈的努力。有的成功了，有的始终不得法。最终98%以上的企业活不过5年。当你潜下心来，放开胸怀，敢于去分析一层层阻碍企业持续发展的原因时，就会发现：首先，不是市场机会不好，不是自己的商业模式不好为什么拥有同样机会、同样模式的企业，有的一直在快速发展，而有的却死掉了。也不是产品的质量不好，产品功能不好接着，你又会发现不是你的产品做的不好。而是你没有品牌，所以没有市场。你看看那些做OEM的工厂，如果他们去开发市场，自己推销，能销售得好吗？一个为F1进行OEM帽子的工厂，他的交货价是10元，可F1零售他的帽子是350多元。更不是企业品牌建设的意识、战略、方法等不够但是，为什么我们的老总们都知道品牌重要，都有投入的信心和决心，可结果还是只有少数品牌的市场表现是好的、是赚钱的？为什么我们痴心地投入，却没有回报，甚至是巨亏？我们国内多少知名的企业一旦面对外资品牌就败下阵来？汽车业是如此，手机业是如此，太多了。首先，是企业的组织能力低下这时，你才会感觉到在市场竞争中，我们和竞争对手之间竞争的其实是“组织能力”。当我们的组织能力比竞争对手差时，其直接的市场表现就是我们的品牌不如对手，然后，产品就卖不掉，市场机会再好也不是我们的。为什么中国大陆就没有办法获得诺贝尔奖？不是我们不想，不是我们不重视，不是我们没投入，是中国大陆的组织能力比强国的组织能力差。每年的诺贝尔奖的70%左右不是都被美国人抢走了吗？是企业的基因(领导者，制度，文化)不好导致组织能力差为什么有的企业的组织能力就是不如对手呢？比如国营企业，全世界范围的国营企业的竞争力都不如民营企业。其根本原因是企业间的“企业基因”是不同的。有句话说：“一头驴吃再好的草也成为不了一匹骏马。”，原因是驴和马之间的基因不同。企业基因有三条：企业的领导者，企业制度，企业文化。如果这三条“基因”不如竞争对手，就别想有什么好的市场结果。 是企业的群体黑洞阻碍了基因的突变为什么企业的基因很难改变，很难突破？明明知道有问题，也只能等死？原因是这个企业里有一种“群体黑洞”，表现为一种“集体潜意识”，一种“群体无能”。在这个企业里，就算是有一个人或一些人认识到了问题，也无法改变，都被这个“黑洞”给束缚住了。这就是为什么企业“空降兵”的存活率不高，等他活下来了，也被同化了。而“黑洞”依然。“群体黑洞”表现为：看不见事实；不愿意承认事实；阻碍事实的公布；正确者很难找到知音；有意识地谋杀企业“改革者”；个体的既得利益者拼命地保卫个体利益；发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境；“文化大革命”就是一种“黑洞”的结果和表现。 是没有“领导者”打破群体黑洞去改变基因为什么“黑洞”总是打不破？原因是这个组织里没有“领导者”，而是有很多当“官”的或很多“经理人”。当“官”的人只会说官话，不会说人话。官话就是正确的废话。“经理人”比当“官”的有进步，但他也只能维持体系运行，而不会改变组织。“领导者”就是能带领团队实现业绩突破的人。如果一个组织缺乏了“领导者”，这个组织的发展就停滞了，很多年都不会有大的变化。在市场竞争中，不发展就意味着衰落！是领导者不敢学习了为什么有的企业CEO带领团队实现过辉煌，而后来又垮了呢，又把企业带向深渊了呢？原因是这些CEO当年是“领导者”后来变成了“经理人”，又接着变成了“官”。他们固步自封了，面对困难，他们不敢学习了。学习的最高境界是“自我否定”、“自我超越”。很多企业CEO者不愿意“自我否定”，所以都不敢学习了。结果企业就开始走下坡路了。与大师同行德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责 编者按:德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧： “首先要说的是，CEO要承担责任，而不是 权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？更为困难的是决定我们的事业不应当是什么？一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”（来源：中国企业家联合网）CEO专栏做最好的创新编者按：“创新固然重要，但有用的创新更重要”。创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。文/李开复 “创新固然重要，但有用的创新更重要”。在这个科技发展一日千里的时代里，人人都在谈创新。但是，什么才是最好的创新？什么才是真正能改变人们生活的有用的创新？一个人，一个企业该如何获得持续创新的动力，该如何增加自己在创新，特别是有价值创新方面的综合实力呢？1、什么是最好的创新？ 很多人仅把创新理解为科学技术领域的创新。其实，创新有很多种。创新可以是一个新颖而有效的商业模式，可以是一种新的管理模式，也可以是文学艺术领域里一次开创性的实践，甚至可以是家居生活中的一个新鲜而有趣的创意简单地说，创新就是在知识积累和生活、工作实践的基础上，由一个新颖的创意而产生的，对人们有用，同时又具备可行性的一种创造性活动。所以我们说，新颖、有用和有可行性是创新之所以为创新的三大要素。新颖是创新的必备要素。但是，新颖并不意味着，每一次创新都是一种开天辟地式的革命，或者是对已有知识领域的全面颠覆。像相对论那样的具有革命意义的理论成果，诚然是创新的一种，但实际上大部分的创新，是在某个较小的范围里，用新颖的思考方式，通过前人未经留意的视角来观察和解决问题。这种新颖的思考方式也不见得是前所未有的，而很可能是从别的领域借用的。这样的创新离我们的生活更近，其价值同样不可低估。比如说，微波炉是美国科学家斯宾塞发明的。他原本是电子管技术领域的专家，二战期间，斯宾塞在测试新的磁控管技术时，偶然发现，口袋里的巧克力会因为接近磁控管而融化。这桩看似意外的事情让斯宾塞联想到，如果磁控管的微波加热原理可以应用到家庭，是不是就能用类似的装置来实现食品的快速加热呢？微波炉就是在这样一种偶然情况下诞生的。我们除了赞叹斯宾塞敏感的技术洞察力和跨越式的思维方式以外，也应当想到，仅仅通过把一个领域里的经验应用到另一个原本不相干的领域里，就完全有可能获得一个出色的创意，并完成一次伟大的创新。我们可以把这种创新称为经验转移型的创新。再比方说，家用的自动烤制面包的面包机的原理非常简单，一个容纳面粉和水的锅，一个自动搅拌面粉的搅拌器，一个拥有定时装置的烘烤电炉。锅、搅拌器、定时器、加热烘烤电炉，这些东西每一样都没有什么新颖的地方，但是，为了满足烤制面包这个生活中常见的需求，松下公司的工程师们把这些看似简单的装置组合在一起时，一个创意新颖的家电就诞生了。我们可以把这种创新称为跨领域组合型的创新。许多人会认为创新最重要的元素是新颖，但我认为创新的实用价值更应着重考虑。我曾经有过一次新颖但实用价值不高的惨痛创新体验。当年我在SGI工作的时候，曾经领导开发过一个三维浏览器的产品。仅从这个产品本身，或者从技术角度出发，几乎每一个人都认为这是一个非常酷的产品。想象一下，在三维的视图里访问互联网，像玩游戏一样，从一个网站链接到另一个网站的操作，就像从一个房间走进另一个房间那样逼真，在当时，这是一个多么有创意的产品呀！但很遗憾，这样的产品并不是根据用户的需求开发的。事实上，人们访问网页的时候，最关心的是信息的丰富程度和获取信息的效率，一个三维的视图既不能带给用户更多的信息内容，也会严重妨碍信息的高效传递，无法使用户在最短的时间内获得最有价值的信息。这样一个对用户没有用的创新，最终只能走向失败的结局。所以，我认为具有实用价值是创新的目的。我深深相信“需求是创新之母”这句话。许多了不起的创新就是来自于实际需求，而解决需求的创新就一定有价值。比如说，袁隆平1960年前后经历了粮食饥荒，于是他决定用农业科学技术战胜饥饿。在这种情况下，他才培育成功高产杂交水稻，解决了世界五分之一人口的温饱问题。而上面提到的松下发明的面包机，也是在日本妇女开始出外工作，没有时间做传统早餐，而丈夫们却依然期望有新鲜早餐这样的“需求”之下发明出来的。创新的第三个要素是有可行性。任何创新都要考虑在现有条件下的实施问题。如果利用了所有可以利用的资源、条件，仍然无法让某个创新成为现实，那么，再新颖、美妙的想法，也只能是空中楼阁。依然以面包机为例，如果我们用拍脑袋的方式为面包机制定需求，比如：我想要一台既能煮饭、又能炒菜、还能扫地、刷碗、做功课、写论文的机器这样的创意能够在短期内变为现实吗？像这种在现有条件下完全不存在可行性的创意，只会白白浪费创新者的时间和精力。另一个实例就是我的博士论文。当时，这是一个重要的科研成果，发明出世界上第一套非特定语者的连续语音识别系统。从新颖的角度讲，这个创新可以得99分。语音识别也相当有用，可以用在声控电器、听写打字、人机交流、自动翻译器等等“科幻级”的产品上，实用性也能得99分。但是，我做论文的时候是在实验室里做的研究，没想到，这样的创新拿到真实环境中就碰上了种种“可行性”的问题，例如噪音处理的问题，如何分离各种同时说话的语音的问题，麦克风太远的问题，还有不可避免的识别错误的问题等等。因为这些问题，这项创新的可行性只能达到59分，直至今日这个创新的普及还有待更多研究者能有针对性地解决这些实际问题。创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。相应地，好的创新者应该是一个既有新颖的想法，又理解用户的需求，并能够用实践将创意变成现实的人。第一种品质像一个科学家的特质，第二种像市场人员的，第三种则像工程师的。一旦结合了这三种品质于一身，做出最好的创新，就不再-是一个可望而不可即的目标了。2、创新在21世纪的新角色在人类的整个文明史中，创新所扮演的角色是大不相同的。这里，我们不妨回顾一下通信技术的发展史。据说，距今5000多年前，古埃及人使用鸽子来传递书信。4000年前，从我国商周开始，