企业组织模式简介企业组织模式简介 一、直线制组织结构 直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。直线制组织机构的优点是设臵简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理；缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。直线制组织结构主要适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 图2-1 二、职能制组织结构 职能型组织，亦称“U”型组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。职能制组织结构的优点是职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配臵，于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力，可以降低管理费用。其缺点是不利于企业满足迅速变化的顾客需要，一部门难以理解另一部门的目标和要求，职能部门之间的协调性差，不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。 总经理 财务部 生产部 经营部 人事部 项目部 项目部 项目部 图2-2 三、直线职能制组织机构 直线职能制组织结构是直线制和职能制结合起来形成的,这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设臵相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。直线职能制组织结构既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的缺点是权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾，各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理组织结构。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。 总经理 财务部 生产部 经营部 人事部 项目经理 项目经理 项目经理 图2-3 四、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性；稳定性差，由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的大型企业中使用。 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 项目部 项目部 项目部 图2-4 五、事业部制组织结构 事业部型组织，亦称“M”型组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算。人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。事业部制组织结构优点是提高了管理的灵活性和适应性，由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 总经理 房屋工程部 国内工程部 海外工程部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目部 项目部 项目部 图2-5