集团公司效管理手册V1.0)XX集团有限公司绩效考核管理手册第一章总则31.1 绩效考核的目标31.2 绩效考核的基本原则31.3 绩效考核运行的组织体系31.4 考核者与考核对象41.5 考核周期51.6 关于本手册的修订5第二章绩效考核办法62.1 分层次绩效考核框架结构62.2 绩效考核指标体系构建62.3 总裁考核（年度考核）72.4 副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）2.5 集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）72.6 集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）82.7 考核表各项内容的确定82.8 绩效考核评分办法8第三章绩效考核的实施103.1 对考核者进行培训103.2 绩效考核操作步骤103.3 绩效面谈113.4 绩效申诉11第四章绩效考核结果的应用124.1 个人绩效奖金的计算与发放124.2 年终超额效益奖金的计算与发放134.3 岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整134.4 岗位调整134.5 员工培训14第一章总则1.1 绩效考核的目标第一条绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目标的实现；2. 通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；3. 通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。1.2 绩效考核的基本原则第二条绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。1.3 绩效考核运行的组织体系第三条薪酬与考核委员会1. 薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及子公司总经理为组员；2. 薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、重要性及行业内相关岗位的薪酬水平，制定薪酬计划及长期激励方案；审查集团总部及子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考核；审核集团总部及子公司的其它重大分配方案。第四条人力资源中心的职责：1. 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；2. 对集团各部门及子公司进行有关考核的培训；3. 牵头组织进行对集团各部门及子公司和各类人员的考核；4. 收集、整理、汇总集团各部门及子公司和集团各部门员工的绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见和建议，供薪酬与考核委员会决策；5. 接受、处理集团各部门员工有关绩效考核的申诉；6. 建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、岗位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。第五条集团分管领导、各部门负责人及子公司总经理的职责：1. 与下属共同制定合理的工作计划；2. 提供集团各部门及子公司负责的绩效考核信息；3. 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；4. 客观公正地评价下属的工作绩效。1.4考核者与考核对象第六条考核者1. 考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，人力资源中心总监负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行。第七条考核对象1. 本考核手册中，考核对象包括：被考核集团部门、子公司和被考核员工。2. 被考核集团部门参加部门目标计划考核，子公司参加经营目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 考核对象有权了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于XX公司集团各部门员工及子公司全体员工，以下人员除外：a） 试用期员工；b） 实习人员；c） 考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；d） 其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员。1.5 考核周期第八条绩效考核时间安排如下：1. 每月：a) 集团公司各部门负责人考核部门员工本月工作表现情况；b) 集团公司分管领导对集团公司各部门工作计划完成情况进行考核；2. 每季：a) 人力资源中心负责收集分管领导对各部门的综合考核情况，并计算各部门及部门负责人季度绩效考核得分；b) 人力资源中心负责收集各部门负责人对部门员工工作情况综合考核，并计算各部门员工季度绩效考核得分；3. 每半年：人力资源中心负责收集总裁(或董事会)对副总裁、总裁助理、子公司总经理进行的综合考核情况，并计算副总裁、总裁助理、子公司总经理半年绩效考核得分；4. 每年：人力资源中心负责收集董事会对总裁及其他经营层进行的年度考核情况，并计算经营层年度绩效考核得分；同时人力资源中心负责收集计算对子公司总经理、集团各部门负责人及部门员工的年度绩效考核得分。1.6 关于本手册的修订第九条在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源中心负责不断分析和总结公司考核体经总裁办公会审系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。第二章绩效考核办法2.1 分层次绩效考核框架结构第十条总体上，XX公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总裁到普通员工的各层级人员）的考核。2.2 绩效考核指标体系构建第十一条XX公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标（KPI）考核、个人述职报告考核、部门工作计划考核、部门负责人能力素质考核和员工工作表现考核等五个方面，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标，其他为软指标。第十二条硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。第十三条软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出的主观评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断可能造成不公平。第十四条KPI的选择原则如下：1. 重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有现实意义）；2. 可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；3. 有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；4. 指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；5. KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过程性指标（如客户投诉处理及时率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有合适的权重；6. 通常，KPI在7个左右；7. 指标的权重设置应该适当，一般在530之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大。第十五条KPI体系的构建步骤：1. 根据集团公司的战略提炼集团公司级KPI指标；2. 根据集团公司级KPI，提炼各部门及各子公司级KPI；3. 对于个人级KPI：总裁的KPI即为公司整体KPI；副总裁KPI即为分管部门KPI；集团公司部门负责人KPI即为部门KPI，子公司总经理的KPI即为子公司整体KPI；部门负责人以下员工不单独建立KPI指标，以部门工作计划考核和工作表现情况为基础。第十六条公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调整，具体工作由总裁办公室配合人力资源中心进行。第十七条集团公司各部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有一些定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方面。第十八条公司级KPI及各部门KPI具体内容详见XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总。第十九条集团公司部门负责人能力素质考核具体内容详见XX考核表汇总：部门负责人能力评价表，部门内普通员工工作表现考核具体内容详见XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表。2.3 总裁考核（年度考核）第二十条总裁年度考核：XX集团公司董事会对总裁的考核每年进行一次，总裁年度考核综合得分=总裁KPI考核得分X80%+能力态度指标得分X20%。总裁KPI考核得分为集团公司的KPI考核得分。同时董事会对总裁进行能力态度评价。2.4 副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）第二十一条副总裁半年度考核：总裁每半年对副总裁考核一次，副总裁半年度考核综合得分=副总裁KPI考核得分X70%+述职报告评分X10%+能力态度指标得分X20%,副总裁KPI考核得分为分管各部门半年（两季度）KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在副总裁半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对副总裁进行能力态度考核。副总裁年度考核得分=年度KPI考核得分，年度KPI考核得分为分管各部门年度KPI考核得分的平均值。第二十二条子公司总经理半年度考核：总裁每半年对子公司总经理考核一次，子公司总经理半年度考核综合得分=子公司总经理KPI考核得分X70%+述职报告评分X10%+能力态度指标得分X20%,子公司总经理KPI考核得分为子公司两季度KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在子公司总经理半年述职报告中根据其述