目录一、DELL公司简介1（一）DELL及其发展史1（二）DELL 的商业模式 1二、供应链管理的手段 1（一）删减供应商并将其集中 1（二）用信息化取代库存 2（三）零件模块化 2（四）强化供应链上的信息流通速度与透明度 2（五）先接单，后组装 2三、直销模式 2四、DELL的JIT物流供应策略3（一）JIT 简介3（二）JIT的意义3（三）JIT在物流中的作用3（四）JIT 物流的核心 3（五）JIT物流的特征41. 重新理解时间概念 42. 以零库存为目标 43. 消灭一切浪费 44. 强调协调 4五、DELL的JIT物流策略5（一）零库存 5（二）与供应商紧密合作 5（三）零件模块化 5六、信息系统的作用 6（一）DELL 与其供应商 61. 用信息取代库存 62. 强化供应链上的信息流通速度和透明度 63. 确保和供应商的紧密联系 6（二）DELL 公司内部 7（三）DELL 和其客户之间 7七、总结 7Dell 供应链管理课程论文、DELL公司简介（一）DELL及其发展史戴尔电脑（Dell Computer），由迈克尔戴尔于1984年创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀（Austin）,2010 年销售额超过400亿美元，是全球五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名， 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包 括了软件、打印机等电脑周边产品。1999 年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。2002 年戴尔的这一地位被刚刚收购了 康柏的惠普公司取代。不过到了2003 年第一季度，戴尔再次取得领先地位。财富杂志推出“美国2003 最受尊敬的十大公司排行榜”，戴尔电脑名列第四。2010年为世界第二大PC生产商。（二）DELL 的商业模式DELL 利用网际网络扩大其直销模式， 1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活 动的典范。客户更容易透过Internet向戴尔采购，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更 低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。从而确保戴尔公司的产品还未生产出来就已经售出。 戴尔库存天数仅及对手1/10。戴尔的客户包括大企业、政府部门和科研机构，同样也包括中小企业和个人 用户。Dell 公司一直坚持倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。公司按照客户要求制造 计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直 接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这 种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。 通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、 采取分销模式的公司。因此DELL的经营方针可以总结为：通过坚持直销、摒弃库存、与客户结盟建立，达到开源节流的效果， 从而在供应链管理方面使得竞争对手无法望其项背。二、供应链管理的手段（一）删减供应商并将其集中 在供应链合作伙伴的选择上，戴尔注重与其供应商保持密切关系，戴尔在全球有6 家工厂，包含马来 西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50 家，但条件是他们在 戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。二）用信息化取代库存戴尔本身的零件库存不到 2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小 时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存” （just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业 先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。（三）零件模块化为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加 不同零件间的兼容性，在降低成本的同时，提高了组装的速度。（四）强化供应链上的信息流通速度与透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己 赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公 司的运作都正常。（五）先接单，后组装由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出， 就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。三、直销模式直销模式:实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本，让渡利润给消费者并满足顾客 利益最大化需求。传统的分销渠道主要有1.供货商 2.制造商 3.分销商4.零售商5.客户，五个环节组成。首先由供应商向 制造商提供原材料，制造将产品加工完成后运送至分销商处，各个地区的分销商再将产品分销给各个零售 商，最后客户从零售商处购买产品。这种分销模式需要高的渠道维护费用与沟通费用，同时交货期也很难 得到降低。而与之相对应的直销模式则省去了制造商、分销商与零售商的中间环节，由Dell公司取而代之，担任 了产品的订购、制造与最终分销的环节。这种直销模式的好处在于：1. 消除中间环节，降低成本；2. 直接面向消费者，获得一手资料，更好的安排生产；3. 快速反应，按需生产；4. 先接单后组装， pull 式生产，达到零库存。缺点在于：1. 缺少与顾客的面对面交流，需要另外花费营销成本假期品牌认知；2. 信息和通讯网络基础建设费用不菲；3. 要求供应链的高度整合以及现代化的物流系统。当然直销模式的应用也是需要一定的适用条件的，例如：电话与网络的普及；成熟的信息技术；完善 的物流配送系统；无需现场尝试；容易配送。适用的行业主要为：1.高新技术行业：PC业、手机、打印机等；2.服装业；3图书、音像。、DELL的JIT物流供应策略（一）JIT简介准时制（Just In Time，简称JIT）,是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视， 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式 一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响， 近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。（二）JIT的意义JIT生产方式的主要目的是通过生产流程化、生产的均衡化、看板管理等使生产过程中物品（零部件、 半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产 流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流效率与降低物流成本均是中心任务之一。（三）JIT在物流中的作用JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念 本身就是物流功能的一种反应，而 JIT 应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时 间送到正确地点，这里的“正确就是“J UST的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这 当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及 物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要 求组织好均衡生产、供应和运送。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要 作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的， 但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。因此 JIT 物流是准时生产方式在物流领域的延伸，其实质是要求企业在各个环节做到在准确的时间、 准确的地点提供准确的产品。准时物流是在 JIT 的基础上，为适应消费需要变得多样化、个性化而建立的 一种生产体系及为之服务的物流体系，具体是指将必要的产品以必要的品种、必要的数量，只在正好需要 的时间送到生产线及客户手中。（四）JIT 物流的核心准时物流方式实际上是一个“拉动”系统（Pull System）。在这个系统中，首先由供应链最终端的要 求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。在生产业务中，目标是 只生产即时需要的品种、数量。当物流供应链上需要某一部件时，由沿着供应链的上一个阶段来满足，在 需要的时间提供恰恰需要的品种和数量。同样，这一供需活动引发了供应链上的再上一级工作平台的需求， 依此类推。在严格“拉动”这一核心思想的指引下，物流供应始终以客户的最终需求为起点，始终由后道 作业根据前道作业所示信息提取材料或产品。在生产流程的安排上，要求在整个物流供应中保持生产过程 的稳定化、标准化和同步化，从而保证从原材料到产成品、再到消费品这一过程畅通无阻，不出现瓶颈现 象，完善地实现准时物流的目标。（五）JIT物流的特征1. 重新理解时间概念在传统观念中，时间是一个“段”的概念。即使在经典的市场营销理论中，也看不到多少关于时间的 新论述。从4P到6P甚至10P,时间的新涵义从来没有受到太多的关注。尽管日本企业界提出了“时间顾 客跟踪”、“时间信息反馈”、“时刻产品改进”三位一体的生产经营模式，重视对时间的控制，但其中 所谓的“时刻”,只是强调尽可能缩短用于信息收集和传递信息、产品的时间,而并没有做到真正意义上 的“实时”。在准时物流体制中,时间更多地带有“时点”的含义。在从获取顾客的需求信息到消费者拿 到产品的整个物流过程中,始终强调的是一个准确的时间点,而不是一个时间段。2. 以零库存为目标传统的观点以为,无论是原材料的库存,在制品的库存,还是产成品的库存都是资产,代表系统中已 积累的增值。期末库存与期初库存的差值也一直被认为是某一部门在某一周期内的效益。准时物流则认为 任何形式的库存都是浪费的,库存是万恶之源。因为它不仅占用大量资金,造成修建和租赁仓库等一系列 不增加价值的活动,而且还将许多管理不善问题掩盖起来,如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备 能力不平衡、缺勤率高、设备供应不及时等问题,使问题得不到切实解决。准时物流认为库存必须予以消 除,应把“零库存”作为最终目的。在宏观条件不成熟时它通过把库存推到上游企业来实现自己的“零库 存”。它对库存的要求不同于传统的方式,在准时物流中,原材料库存不利于降低成本,应尽量减少；在 制品库存则属于浪费,应当消灭；产成品库存是生产直接面对客户,追求的是“零库存”。3. 消灭一切浪费传统的生产管理认为,一定数量的不合格产品是不可避免的,允许可以接受的质量水平。而准时物流 的要求是消除各种引起不合格产品的因素,在生产过程中利用严格的质量保证体系,进行全面质量管理, 以生产中的质量控制代替最终检验从根本上保证产品质量,消灭废品。此外,在生产准备方面也要求大大 加快速度,避免人力资源的浪费。4. 强调协调物流供应是一个系统,是由各种职能或各个生产流程组成的有机整体。显然,倘若整体的各个部分不 能保持协调一致,物流系统的运行就面临极大的困难。准时物流体系中的协调包含了两层含义：一是生产 流程内部的协调,它强调工作班组成员之间能相互交流信息,能够较好地发挥员工在基层车间发现、解决 和防止各种问题的意愿、积极