精选优质文档-倾情为你奉上企业远景 是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心、企业的、的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的、存在、事业、竞争力、行为、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划-实行-评价-反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度企业使命 是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。是企业生存的目的定位。实际上就是企业存在的原因或者。企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。是在界定了企业愿景概念的上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为。企业使命是企业愿景的一个方面企业使命至少应当具备以下五个要素：（1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。（2）有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。（4）有利于界定自身的企业形象, 加深客户对企业的认识。（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念, 树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。企业目标 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。是实现其宗旨所要达到的预期成果。目标与愿景的不同之处 目标具体，愿景笼统； 目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。 企业确定目标的依据和要求 *指导企业资源分配方向激励员工 *明确工作努力的方向 *衡量经营活动成效 *创造良好声誉和品牌形象企业目标管理 是组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。战略转折点企业内外部利益群体战略意图 企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念战略 是组织的一种总体的行动方案，是实现总目标而做的重点部署和资源安排。是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。明茨伯格的独特见解，他总结人们对战略的5个定义：战略是一种计划，计谋，模式，定位，观念。4个构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。企业战略 是企业面对激烈变化的严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而采取的竞争行为和管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体的讲，战略是符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构和分配企业的资源，从而获得竞争优势企业经营战略 是企业总体战略的一种具体表现形式，是主要考虑企业在生产经营活动所在行业和市场运用的战略。其目的是为了在所竞争的行业和市场中形成竞争优势，从而获得超过竞争对手的利润率。企业在考虑选择经营单位的竞争优势，需要考虑一下因素：产品差别化、市场细分化、特殊竞争力核心竞争力 是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间的考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果战略管理是对战略目标的形成、战略对策的的制定和战略方案实施的整个过程进行技术、组织、指挥、协调、控制的活动竞合战略 是通过与其他企业合作来获得竞争优势或战略价值的战略。就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争，竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点是把蛋糕做大，在大蛋糕的基础上大家有可能得到的比以前更多，从而使企业在一个风险小、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业有事要素的互补，增强竞争双方的实力前向一体化 是企业通过收购或兼并若干企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。具体表现为企业向自己所处的价值链的下游方向，也就是自己原有的客户发展。企业可以通过对其产品的加工活销售单位取得了控制权或直接拥有，以便使自己更好的控制销售渠道、贯彻营销目标。它的有效方式是特许经营，授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务。后向一体化 是企业拥有和投入自身投入品的生产。企业向以它目前的产品或服务提供座位原材料的产品或服务的行业扩展，包括自己生产原材料，自己进行 体系的扩展完善。其实质上获得供方公司的所有权或对其加强控制垂直一体化 是前向一体化和后行一体化合称相关多元化战略 是多元化战略的一种形式，是企业经营到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。虽然经营种类众多，但各种竟有种某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的顾客服务等，在此基础上进行相关多元化经营市场补缺者 是精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化的经营来占据有利的市场位置的企业。在现代市场经济条件下，每个行业都有些小企业，它们专注于市场上北被企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存与发展。采取市场补缺者战略的企业，应该把握所处行业的补缺基点。行业内战略群 或 战略集团 或 战略群体 是行业内执行同样或类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业内具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境的变化的反应会有相同之处战略联盟 是企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议下各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产品等协同作用 是企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力的简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分能资源的收益之和。分4类：投资、作业、销售、管理协同作用。可以是正值也可以是负值公司层战略业务战略职能战略名牌战略企业宏观环境 是那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地企业的战略管理行业经济特性 一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等成功关键因素 是在行业中占据优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。他们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构经验曲线 指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。规模经济 是给定技术的条件下(指没有技术变化)，对于某一产品(无论是单一产品还是复合产品)，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的，从而使下降。指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。范围经济 是一个企业同时生产多种产品形成的经济性。指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。五种基本竞争力量 波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（MEPorter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。进入障碍 在完全垄断下，新的企业要入这一行业十分困难，存在许多进入障碍，主要有四种：一是企业控制了产品的基本原料的；二是企业有专利权；三是现有规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。转换成本产品差别化退出障碍企业资源 3类：有形资产、无形资产、组织能力组织能力 是指开展的能力。是公司在与投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 SWOT分析方法 是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 s