集团管控本质张目所谓集团管控本质是指集团管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当将什么为前提基础与依据？如何理解管控本质实际上是我们对待集团管控分子公司的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样基本原则去设计集团管控体系。中国企业集团管控的真正实践是自从1992 年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型。企业组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。一、集团管控本质的理论谬误从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点： “治理论”所谓“治理论”广泛地存在与上个世纪90 年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时所大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。 “组织模式论”几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。 “预算中心论”推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。“预算中心论”产生有其深刻的历史背景，早在上个世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志了财务开始发挥其至关重要的管理职能；二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广。即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”管控的合理性提出了质疑。“预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。 “集分权论”就在“组织模式论”广泛遭受质疑同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。 风险与内控论“风险与内控论”是随着企业内部控制基本规范及中央企业全面风险管理指引出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先无论是规范还是指引其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控只是管控手段与工具，但绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。二、集团管控本质剖析那么集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当将什么为前提基础与依据？要回答这个问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系！我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业管理的发展历程，我们会发展中国的企业家们在今天十分地重视战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们更加擅长能对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己未来的战略。而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。1999 年财富杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个新的课题。战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。可以说管控是链接集团“战略”与“执行”的桥梁。设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。因此集团管控本质就是：提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！三、管理咨询解决方案那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？要回答这个问题我们必须剖析集团战略执行不佳的原因是什么？佐佳咨询集团经过多年的观察与研究发现：集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的：1、目标与责任缺失具体表现为：集团缺乏一个简单、有效的战略沟通平台，传统集团十一五战略规划文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略管理部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；集团没有把战略目标、行动计划与分子公司绩效实现有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。2、实现战略目标愿力不足具体表现为：集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大、雨点小”；集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。3.缺乏实现战略目标能力具体表现为：在组织层面，集团无法平衡总部与分子公司界面划分，部分集团公司甚至陷入各种复杂的利益关系陷阱而一时难以自拔；集团子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；在集团与分子公司的核心人才梯队建设上，由于没有建立能力素质模型，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；培训跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏对集团与分子公司战略有效支持。基与上述三个点认识，我们将中国企业集团的战略与执行力描述成一个公式：集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此通过提升集团战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一目标与责任机制构建澄清“目标与责任”是决定集团执行力提升的前提，因为战略目标的实现是管控的根本目的，无论是集团总部还是分子公司只有目标明确，管控才有意义。所谓目标明确就是要寻找到一个简单、有效描述集团与分子公司战略的工具；同时集团还要善于把战略转化为可操作的执行语言，即化战略为行动，明确实现战略目标关键举措与计划，落实责任机制；什么是简单、有效的描述战略工具？如何实现化战略为行动？平衡计分卡战略管理系统可以帮助我们，平衡计分卡战略管理系统是以战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表为基础平台来帮助我们描述战略；同时我们可以把平衡计分卡与经营计划财务预算、绩效管理链接；经营计划与财务预算、绩效管理实际上是将集团战略“具体化”、“责任化”，将战略转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；当平衡计分卡体系的图、卡、表与集团战略管控流程有效链接后，就能实现集团对分子公司战略执行的有效监督。要素二执行愿力所谓“执行愿力”就是激发分子公司、员工执行集团战略的动力，提高其实现战略目标积极性与主动性，它是集团战略执行力第二个构成要素。因为即使“明确战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的动力，这种“目标与责任”的作用就会大打折扣。提升“执行愿力”首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩！它可以通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。集团战略执行力提升三大要素解决对策要素三执行能力企业集团“执行能力”包含两个方面的内容：一是集团在组织层面的管控能力，它包括集团公司（母公司）对分子公司管控模式选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；管控模式选择界定了集团对分子公司管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控