企业实施全面预算管理的五大误区随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制。使企业有效的营运，是管理者面临的主要任务。 世界上的资源资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。那么什么是预算呢？预算是一种系统的方法，以职能、业务及计划为基础，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，达到效率管理的目的。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。 企业是一个由各个系统组成的一个整体，因此，企业必须实施全面预算。所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。但企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。 一是为预算而预算 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。二是认为编制预算属纯财务部门的事很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，而非代替具体的部门去编制预算。三是片面追求预算编制的准确度预算是企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。因为环境的不确定性，我们对未来一年的结果都考虑定夺的非常准确是不现实的，年度的全面预算方案更多是指导性的，企业的具体实施要靠以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，企业整体响应内外部环境的变化。制订年度全面预算的作用在于，在制订方案的过程中，各单位/部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题，拟定了方案，资源的取得也预先做了准备，提升了日后经营管理的效率。四是预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。 五是管理部门的预算考核只注重费用节约额大多数人认为对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。正确的做法是：制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。ERP:让全面预算管理走出理解误区http:/www.enet.com.cn/esoftware/2008年11月13日06：33来源：eNet硅谷动力作者:eNet群组字号：小 | 大【文章摘要】全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。 然而，针对全面预算管理制度，国内企业管理人员普遍遇到缺乏合适的信息化系统的问题。虽然业内已有不少管理软件供应商提供了商品化的预算管理模块，但是应用性、可操作性与可交付性一直是棘手的难题。 很多企业转而使用ERP软件里的预算管理模块，发现效果并不能令人满意。正如一位来自大型企业集团的CFO感叹，基于财务核算的电算化系统无法满足我们的以下需求：减少不必要的报表重复劳动，降低财务运营成本；加快信息的传递速度，以便实施监控；保证预算数据的安全、稳定，减少人为的随意性；各控股子公司预算与本部预算进行自动合并；在信息管理上实现集中管理；预算相关者能够及时查阅预算指标及完成情况；统一制定操作流程相关信息；资金管理的全新模式的运用；全面预算的导入。 为什么ERP的产品思路不适用于预算管理？预算管理的信息化与一般的管理信息化又有什么区别？从主流管理软件的模块构成来看，预算管理通常都是财务管理的一个子模块，笔者认为这是理解上的误区。 我们知道ERP以为一线经理提供支持为目的，它需要为一线经理提供快速的实际结果、滚动式预算及市场智慧，提供客户行为方面的信息，提供客户利润率和才能约束方面的信息，为决策提供领先KPI和战略框架，提供竞争排名方面的信息，为基于价值的决策提供信息。 而全面预算管理支持公司政治决策，以中央控制为目的，也就是说以为高层管理者提供支持为目的。全面预算管理会给一线经理销售目标上的压力，预算关注的是部门而非一线的作业；预算合同传导的主要是战略方面的命令，而非根据市场变化进行的策略调整，预算关注的是内部比较，而非竞争对手之间的情况。 也就是说，包括ERP在内的传统的MIS是业务系统，其思想根据实际发生情况而构建，并非对目标进行分解。拿传统的ERP产品设计思路去设计全面预算管理系统，是国内多数厂家很难研发出适用的预算系统的原因。只有透彻了解预算管理的内涵和IT特征，才能走出预算系统的困局。 依照企业管理理论，预算管理是承接战略和经营的有效手段，其在管理体系中的地位高于财务核算。从实务的角度来看，预算管理绝不仅仅是财务管理的一个子集，预算管理涵盖财务、采购、生产、销售、投资等企业管理的各个层面，而这一点，从全面预算管理的“全面、全员、全额”的概括就能体会到。 从信息化的角度来说，预算管理应该是一个独立的系统，这个系统涵盖报表设计、预算编制、执行、分析等功能，它和MIS系统又有着一定的联系，比如实际发生情况、预算控制、预算预警等。然而，预算管理系统和MIS系统的联系又不是很紧密，或者说并没有MIS系统各个功能模块之间的高频度的数据流转，把预算管理系统和其他系统紧密集成必然会降低其预算编制的易用性和可操作性。 根据博科资讯的调研，全面预算管理有以下几个特征： 1、流程复杂。N上N下是预算管理最基本的特征，N上N下并不复杂，但一旦和预算表的上报、审批、修改、调整等因素一并考虑的话，就变成了异常复杂的系统工程。 2、信息整合。从预算编制来看，全面预算编制的范围涵盖财务、业务和资本预算，ERP中大多数数据都需要在预算编制过程中进行精简化的体现；从预算监控来看，预算监控的范围涵盖了企业经营的各个层面，涵盖企业现有系统的绝大部分，因此预算管理首先要具备信息整合的能力。 3、面向决策和分析。作为连接战略和日常经营的有效管理工具，预算管理必须面向高层，面向决策支持。 全面预算管理的特点决定了，全面预算系统需要有强大的数据整合能力；必须具备强大的分析能力和简单的操作方式；在用户实际应用的情况下，全面预算管理系统的用户数要比ERP用户数大得多，因此，预算管理系统必须具备超大并发用户下高效率运行的能力。 作为领先的全面预算管理软件提供商，博科资讯历时8年投入上千万元，研究开发、并持续升级，推出新一代全面预算管理软件Navigator5.0系统。 Navigator全面预算管理系统能作为一个独立的系统在企业运行。Navigator5.0包含业务预算、财务预算和资本预算，在层次上高于其他业务系统，是对财务系统、物流系统以及ERP系统数据的深层应用，并返回数据分析结果，为其他业务系统提供工作指导依据。该系统包含了全面预算编制、全面预算指标、全面预算监控、全面预算分析和企业绩效管理五大业务模块，实现从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析、到企业绩效评价的完整战略管理流程。 Navigator5.0能建立一套完整的维度字典，并准确定义系统中每个数据的业务含义。Navigator系统提供专用的报表设计组件，对报表内的单元格进行维度定义，并将该数据按照定义好的维度方式存储于数据库中。Navigator5.0还融入了ETL数据转换工具，它是一个可以简化和自动从任意数据源中抽取、转换、集成和装载数据的集成化工具，并能保证快速得到可靠的结果，其可视化设计使用户可以通过一个直观的可视模型来设计数据的转换过程，它允许开发者添加更多的数据源、目标及转换程序，而无需重建应用程序，因此可节约时间和资源，降低系统作业成本。 Navigator5.0对业务系统的需求为零，也就是说，不管企业现用的是什么业务系统，只要提供数据库文件，就能准确的建立数据抽取任务，目前ETL平台包含了多套市场主流业务系统产品的数据抽取模型。Navigator5.0内嵌BI模块，能提供强大的分析功能，图形化的展示最新的预算分析结果，根据设定的绩效管理方案，自动出具结果并进行展示。 如同企业管理在其他方面的信息化进程一样，中国大部分企业在实施预算管理信息化过程中，都经历了从最简单、最容易上手的电子表格到满足于ERP的预算管理模块，然后自主开