区域产品管理的三个关键问题 很多医药企业在各个地区除了销售队伍以外，还并行设立市场管理队伍。说是队伍，每个区域也只是一、二个人而已。至于他们的头衔，虽然各个公司的叫法不同，“区域产品主任”是通常都能理解的称呼。产品主任听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一方面是因为产品主任与销售主管各自的上级经理不同，给协调工作增加了复杂性；另一方面，产品主任与销售主管的角色功能区域很难界定清晰，相互之间产生摩擦是最平常的事。 产品主任的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售管理的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“额外价值（Added value）”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧？而且，销售队伍确实没有战略头脑，确实很少考虑战略问题嘛。 另一方面，一提起产品主任，销售队伍就觉得很受伤。面对来自产品主任“执行不力”的“指责”，销售队伍也很无奈，既要忍受产品主任平时的指手画脚，背上“不懂战略”的指控，还要小心翼翼不要开罪他们。为什么？就在于产品主任手上有资源！要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益（Brain Storming）”或者“产品知识培训”呢。 结果，区域产品主任与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。硝烟之后，谁得其益？相信医药产品主管，管什么？（以下称文）一文，正是反映了对这个问题的思考。实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：1）为什么要设置区域产品主任这个职位？2）区域产品主任管什么？3）区域产品管理要怎么管？ 为什么要设置区域产品主任这个职位？ 在区域销售组织之外“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主任不同职能的根本所在。从市场部的角度，这样的角色能够：1）直接反映各地区的市场真相；2）把整体的战略更加具体、有效地体现在各个地区；3）更有效地执行全国范围的大型活动。 从销售管理角度来说，设置区域产品主任的主要好处是：1）更容易和总部沟通区域计划和预算问题；2）帮助组织大型地区活动；3）帮助管理地区的核心客户。 从公司整体角度来说，这样的设置，也是为了更加有利于功能上的相互补充，相互监督。使执行更加有效、更加到位。 应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。文中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。如果更加简单地为他们四个每人画一幅肖像的话，分别是：A：超级销售主管。很难看出A主任产品管理的痕迹，反而处处显示出自己过人的销售管理；B：区域活动组织专家。充分发挥活动组织的功能，组织很多区域销售活动，同时密切关注销售动向；C：区域管理的忠实支持者。及时沟通市场及信息，但是在预算分配上没有自己鲜明的主张；D：区域战略大师。知道自己是谁，该做什么，不该做什么，却不知妥协为何物。 不管是出于什么原因，设置区域产品管理的期望结果不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么？ 区域产品主任管什么？ 管人，还是管事？有人说，销售管理是管人，产品管理是管事；还有人说，销售管理人拥有客户，而产品管理人拥有产品。不完全对，事和人是密切相关，很难分开的，每一件事都和相应的人相关。产品管理的内容一定是和一些特定人群相关的一些特定的事情。循着这个思路，让我们从一个最基本的问题开始探讨：区域产品主管的目标对象是谁？他们需要影响的到底是哪一群人？ 广义地说，区域产品主任的“客户”很多，但是最主要的是三组人群：1）销售队伍；2）重要医学专家以及3）竞争对手。 1. 区域销售队伍是产品主任的第一客户群。面对销售队伍这一目标人群，产品主任要小心自己的角色定位，不要掉进销售主管的角色里。区域产品主任要以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略。他们在使用最新的产品资料吗？产品资料能有效帮助他们表达自己的观点吗？如果效果不理想是资料本身的原因，还是他们使用不当所致？哪些活动更有效？哪些活动需要被叫停？如何评判活动的效果？评判的标准还要做哪些改变？活动的客户针对性强吗？要传达的信息经过反复论证过吗？精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么？ 产品主任需要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。 2. 重要医学专家，尤其是那些只有影响力没有个人处方量的医学专家，是区域销售主任的另一个重要客户群。事实情况是，销售队伍确实需要考虑相对短期的利益。那些没有处方量的客户，即使有很大的影响力也常常为销售代表所忽视。而且，即使重视这些客户，地区销售队伍也未必有资源去和他们打交道。如果区域产品主任能够有步骤地、系统地管理这些客户，将会为公司在这个地区的长期发展增加重要的砝码；也会给销售队伍的活动提供更为准确的资讯和更有效的支持。 3. 系统地研究竞争对手是区域产品主任的重要职责。每个人都知道知己知彼的重要性。可是对于销售队伍来说，他们眼里的竞争对手，也只不过是对手的销售人员，他们使用的资料以及他们组织的大型销售活动，很难有一个深度地对竞争对手的把握，更谈不上提出应对措施。 区域产品主任必须有能力从竞争对手浮现出的这些表象中洞察竞争对手的地区策略：他们的目标人群，主张以及传播的主要途径都是什么？需要对自己的策略如何进行调整才能获得客户的更多注意力？ 区域产品主任对上述三组人群进行系统有序的管理，是区域资源整合的最主要依据，也是他们自身的独特价值所在。 区域产品主任怎么管？ 不要轻易自创沟通平台区域产品主任工作的平台有很多：大型活动的组织，和代表协访，参加周会，周期会议以及活动报告，区域计划等。产品主任要充分利用这些平台进行信息收集或表达自己的主张，不要轻易创造另外一个平台，比如D主管每月举办的为期一天的产品营销创新会议。这样的会议，如果说每季度一次还有一定的价值的话，每月一次就显得刻板而且流于形式，很容易造成正常销售活动的干扰。 不要过多依赖手中那点权力当区域产品主任抱怨销售队伍“不听话”时，是错把自己当销售主管的缘故。A主任投桃报李的行为，夸张一些说，就是对自己权力的滥用尽管他可以找出无数理由来为自己辩解。如果区域产品主任坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往会把手中的资源当作权力。这是一种无效的、错位的管理，因为别人听话或不听话，错不在别人，而是自己。 产品主任也好，产品经理也好，他们从来都是要靠说服而不是压服来施展自己的影响力的，因为公司没有赋予他们强制性权力。只有沿着这样的思路来提高自己的权威，才是区域产品管理提高自己管理水平的更有效的办法。 要坚持发展有效沟通能力提高自己沟通能力的一个迫在眉睫的措施是在沟通中停止判断。不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。注意区分哪些是事实，哪些是自己的演绎，哪些才是真相。比如，产品主任对销售主管抱怨说：“这次会议到会率只有90，是销售队伍态度上不重视所导致的执行不力。”其中“到会率只有90”是事实，“销售队伍不重视”是演绎、是判断，真相是什么？可能是需要额外努力才能揭示的东西。 要能够与销售队伍有效沟通，根本还不在于自己的“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动真正感兴趣。唯有如此，区域产品主任才能够去了解、去体验销售队伍中的各种情绪、困难，从而找到与他们沟通，并且帮助他们的契机。 坚持自己的角色立场区域产品主任的角色目标是什么？为区域销售队伍增加额外的价值区域产品主任要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。 辅导销售人是销售主管的事，A主任不要越俎代庖；区域产品主任不是不食人间烟火的圣人，所以，D主任不要离开销售团队太远，要留意自己的行为有没有增加整个团队的价值；区域产品主任不是传声筒，不是小跟班，C主任不要太讨好，要有明确自己的主张；区域产品主任不是后勤部长，B主任需要明白，组织活动的多少不是考核自己价值的主要标准。 每个公司的情况不同，产品主任的做法也会有很大差异。但是，区域产品主任如果能够不断反复思考以上三个问题，即为什么（WHY），做什么（WHAT）以及怎么做（HOW），必然能够找到一条有效的区域产品管理之路。 /