赢在执行力前言：1、相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流 于“口号,，管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方 法列出时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精， 只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。2、在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以 赴干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些一对这些完全 没有概念。-这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症”3、企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭士纳； 员工方面，执行的典范当数把信送给加西亚中的上尉罗文。几乎所有人都认为，把 信送给加西亚颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力 和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一 要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是 接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽 一切办法，用最快的速度去达到目标。第一篇，三分策略、七分执行：什么是执行力一、执行力的精髓1、执行力，就是企业组织完成任务的能力。2、执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明确奖惩规 贝9,透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速 度与品质，确保目标的完美达成。3、对执行的解释：1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程；2）执行效果以速度与品质为衡量标准；3）人员是执行的中枢神经；4）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力）;5）奖惩规则与评估标准是透明的；6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量;7）目标是统摄执行各环节的灵魂。二、执行力的结构分解1、执行的三个层次1）最高执行者（最高管理层）：作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分析和 决断工作，之后还要制定制度和措施；而从执行这个角度，最高管理者还要关注事 务的细节（必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）；最高管理者还要做好监 督和绩效考核。三位一体（决策/制度/执行）-作为最高执行者应具备的四个素质： 执行的勇气（有坚强的意志）；执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动， 善于将理论与实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把管理者的个人能 力转变成组织执行能力的中间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己与下 属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力）。最高执行 者的执行能力，首先体现在选人的能力。这是最核心的内容。除了选人，对项目的 追踪跳进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的 热情来跳进自己所制定的计划，因为跳进能够暴露出计划和实际行动之间的差距并 迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。此时，你一定要制定一份清 晰的跳进计划：目标是什么？谁负责这项任务什么时候完成？通过何种方式完成？ 需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将 有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组 织生命当中，就千万不要批准这个项目。优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力， 而且能训练出一批一流的执行人才。除了对优秀员工进行奖励，最高领导者的执行 力还包括：启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下 属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能 顺利进行。2）中层执行者：中层是单位的脊梁，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能 力；指挥能力（工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引 导前进的能力等）；协调能力；判断能力；创新能力。中层管理者要形成一个核心 团队，而要想成为核心团队，必须具备三个基本要素：专业互补；相对稳定和职业 化（团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气）3）直接执行者：这是项目经理，是完成任务的基层指挥者，还包括完成最基层的操作。他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。合格的直接执行者必须具备四个方面 的能力：职业化与专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与应变能力以及专注化与 细节能力。2、执行力的三大类别1）号令执行力：又分为个人号令执行力和团队号令执行力，是公司领导者一声令下， 员工齐心协力将事情做好的能力。在初创型企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企 业的运作主要依赖于领导人的英明决策。2）制度执行力：主要依赖企业的制度，严格贯彻和认真执行制度的能力。制度执行力 的高低取决于制度的合理性、可执行性，企业对制度执行的考核力度以及领导者对 制度执行的身体力行程度。关于企业对制度执行的考核力度，很多企业缺乏好的考 核体系。好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。3）创新执行力：对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原 有运营规则而进行不断创新的能力。（个人认为：创新不适合纳入执行力一项来说， 分类方式不对。可能另提出组织执行力，机制执行力更好）第二篇，误区分析：执行力的自我诊断一、执行力的六大误区分析1、执行系统的五大误区：1）到处是重点；2）不放弃任何机会，过分追求完美；水至清，则无鱼虾；人至察，则无贤。管理者的管理重心变相剥削放在培育企业的 自我净化能力方面，而不是自己去净化每一个污垢-既然残缺是美，管理者就应学 会利用其“美”。有时在组织内部故意制造一些摩擦安插个别负面人物，目的是制 造一些紧张，防止组织僵化；有时组织程序不确定，然而在不确定的过程中反而易 于出现生动创意和强劲动力，无怪乎创业期间的组织冲力最大，这就是残缺的互合 作用。执行的最高境界，是残缺中的和谐。3）失灵的激励机制；4）忽视细节。差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。2、执行者的六大误区1）心态误区：自以为是；爱推卸责任；嘴巴尖眼睛红；眼高手低；第3页2）能力误区：不学习不上进；3）不授权；4）树山头，内部对立；5）过于维护自己的领导尊严；6）虎头蛇尾。二、干掉阻挠执行力贯彻的因素1、事前有客观地求实地分析；2、首恶必办，协从不问，立功受奖；3、在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员 工，比惩罚一个阻挠执行计划的员工会更好。第三篇，执行纲领，构建高效的执行系统一、执行体系：优秀执行基因的八大要素1、目标是执行力的核心。执行的核心是目标的完美达成。1）目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业 的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要 形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致 性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。2）这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源 进行认真分析，考虑到执行的可行性。特别是建立在对一系列问题得以确 认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实践中被员工理解和支持 最终才能形成共同愿景。3）对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效衔 接起来。对目标的分解，就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员 工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更 具有“可操作性”。而对于一个员工，他的工作职责与工作标准的达成情 况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化， 具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。4）如何才能制定合适的目标？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确， 并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规 范；七要动态跟进。5）企业制定目标时，不仅要考虑整体层面的，还必须注重对目标的分解，要 通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系。同时，企业必须 将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与 考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化 的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有， 企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部 和区域的执行状况。6）现实中，往往认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部 门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时， 由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会 因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从 而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。2、管理者是执行成功的关键1）管理者首先目标一定要清晰，可量化，可考核，可检查；2）要有明确的时间表；3）要有优先的概念；4）指令一定要明确简明；5）要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？6）要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工自我约束，自我管理；7）最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。8）另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？并给予足够的授权？足够 的待遇？合理搭配的班子？清晰的责权？3、组织结构是执行力的实施基础1）组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一方 面，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过多会增加 沟通成本，影响运作速度；而大类合并，则会产生难于管理，影响工作品质。理想 的组织设计，应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向流动，必须避免多头 指挥；每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在 3个以内，终批层次不超过5人。2）组织不力之一：企业总部组织职能缺乏。对企业总部的组织体系而言，为了强化执第5页行力，需要确定策略性、统筹性和辅助性三大类管理职能。策略性职能在于保障整 体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全 面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组 织体系的核心职能充分体现出专业性。现实中，很多企业缺少必要的部门来行使各 项专业职能，比如，缺少专业的策略规划部门，未体现出市场体系与销售体系的专 业分工，缺少销售计划预测部门3）组织不力之二，部门职能缺乏；4）组织不力之三，总部与部门组织之间缺乏对应和运动。4、业务流程是执行结果的保证。要提高执行力，企业必须从靠领导推动转向靠流程推动。这其中关键：1）提炼出关键业务流程；2）确定出流程核心内容；3）明确出流程运作部门；4）规定流程运作时间；5）确定流程评估标准。5、监控是高效执行的重要法宝1）缺乏系统完善的规范监控机制；2）缺乏合适有效到位的监控手段；3）缺乏实实在在的，细节化的监控行为。6、绩效考核是执行的推进剂1）绩效考核体系应围绕企业的整体战略规划来建立。其中重点是，要设计一套KPI；2）绩效考核体系应该在机会上创造平等。招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则 相当于赛马。在企业中，机会上的平等就是要充分考虑到员工“没有功劳也有苦劳” 的情况。3）绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。执行力，并不是简单地由个