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编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第1页 共1页如何进行质量成本管理杨钢第一讲你有同样的烦恼吗(上)引子:你有同样的烦恼吗图1-1梦达公司贾总的烦恼1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦,不断有事情需要他处理:“贾总,最近又有新的客户投诉了”;“贾总,又走了一批人”;“贾总,订单不足了”;“贾总,上一笔货款又逾期了”;“贾总,这个月的费用又超标了”2.解决之道削减成本人们遇到这种事,最自然的选择是要削减成本:免掉不是紧急的支出,例如,压缩教育经费;裁员;降低采购成本。于是,公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后3个月以后,确实取得了效果,各种绩效报上来,贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后5个月后,原来的问题全面反弹,现场返工增多了,设计变更增多了,报废不断上升,三包费用增加,客户抱怨上升,银行又要起诉他这时的贾总,又开始头痛了。贾总生病了,不得不去医院看病,在医院里,挂号、划价、验血、取药一层、二层、三层、四层楼地跑,贾总被折腾得要死,向医生抱怨。医生说,我们也是人,谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看:医院是高风险行业,人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗?AQL(Acceptable Quality Level)就是可接受的质量水平,它是一种默认的潜规则,也就是说,即便发生了什么事,只要在允许范围之内,大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有100张床位的医院,分三个科:外科,内科,妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话,意味着外科基本上每天有7个指标的错误;内科每天有5个指标的错误;妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说:我们也是人,是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策太可怕了,贾总一下子醒悟:这不是企业对待缺陷或错误的态度吗?首先,这背后有一个基本的假设,就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候,或者不小心有了闪失,马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面,经常听到这类的话:北京到处堵车,因此我晚了1分钟,没关系。名片要印出去了,发现个错别字,错就错一点,一天印几万个,客户等着,就拿过去吧。在企业里面,有让步接收制度,有会签制度,“你们几个签字,把他放行吧。”这样的事情越来越多。利润和质量,就像悬在头上的一把大锤子,拴它的绳子就是企业管理的政策,即AQL的政策,这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区,客户不断地有新要求,设计地不断变更,原料地让步接收,制造商随便地修补,靠摆平,靠凑合,不能解决问题。这时,贾总已经彻底醒悟了,原来企业生了病,病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关,跟成本紧密相关的,而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢?以前一直关注表面的东西,即那些看得见的、活动的东西,决定成本背后的因素是什么呢?贾总开始思考:吃错药了:企业的病根原来在自身呵!来得快的,也都去得快,如何才能持续?盈利与否,命系成本,而关乎人气,最后体现为品质客户想要的。那么,抓住品质,是否可以提人气、降成本,促盈利呢?什么是品质(一)品质,你如何定义:科学,还是作诗什么是品质?在客户看来,成本、进度、服务是统一的,消费者绝对有资格要求其统一,但是在服务商看来,它们是矛盾的。对于品质的定义:如果横向看一个企业,财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门,定义都是不一样的。如果纵向看企业,公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工,对品质的定义也是不一样的。所谓:横看成岭侧成峰,远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上,稍微有一点划痕,应该怎么处理?客户要求马上交货。一般人会认为:没关系,先用再说,实在不行,扣点钱,给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说:不能通过。大家一定会说服他,这有什么不能过的?设计部门甚至会说:不伤大雅,功能没有任何破坏;制造部门说:一点事儿都没有;销售部门的人讲:客户绝不会投诉。否则,因为没有及时送货,大家的奖金、福利,全都跟着倒霉。点评:这时该怎么办?一般就是妥协了,让步了。现在各个企业都很忙,做一个产品,要求的加工时间也是越来越短。何况有时,客户给的时间挺长的,假设是一年的周期,但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖,客户给了一年的时间,就留点余地,给研发部门8个月时间;研发部门做出来之后,还要往下一环节走,也得有点余地,要求6个月做出来,最后到了生产部门,3个月要求出活。点评:在这种时间压力之下的结果,只能是“萝卜快了不洗泥”。(二)“萝卜快了不洗泥”背后的原因1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢?传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢?越好越有品质,越贵越有品质,那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受,等等。想判定什么是好的标准,有一个统计学的控制工具,这确实很有必要。但是各种方法,最后证明的都是:第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0,只能是无限趋近于。物理学也告诉我们,凡事都有个波动,只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候,就会有波动的区间,修修补补是可以容忍的,所以很多组织,就把修修补补变成习惯。错了就补,不纳入工时,也不记定额,更不入库。所以,在很多组织的现场里,许多工作没有记录。2.“传统的品质智慧”的内容品质意味着好、更好的程度(产品分等级、让步接收),为此统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法,它证明第一次就做对是不可能的(修修补补的习惯),因此多一些检查总能及早地发现问题(大量依靠检验),所以存在着“品质经济学”:高品质与低成本不可兼得(AQL政策),而且准时交货和确保进度与品质无关(牺牲品质以保证进度),因为问题出在一线:品质只是车间的事情,而工人们又散漫又漠不关心(纪律与惩罚)为此,必须加大检验与监督的力度,而且品质部门应该为品质负责(品质问题)【案例】开车时,在堵车的情况下慢速运行,人会不断地前后左右看,这时,是最费油的。换句话说,在低速运行的情况下,就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后,在高速匀速的情况下,是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少,但会强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时,会惊奇地发现,高品质是可以低成本的。这一点很重要,在这方面,所谓传统的智慧,实际上就是病毒。有些人认为,准时交货和确保进度,与品质没有关系。很多技术部门、制造部门,都认为问题出在一线,认为品质是车间的事,工人散漫,就加大检验和监督的力度。如果就成本来说,白领和金领造成的浪费,是蓝领的35倍。所以,品质的问题,绝不能只让品质部门负责。第二讲你有同样的烦恼吗(下)(三)解开品质密码1.传统的和现代的品质管理区别传统的和现代的品质管理区别是:传统的是我们自己说了算,自己定义,这就是品质;现代的品质是客户说了算。2.如何让品质具有生命所谓品质,就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升,意味着市场的份额在提升,会导致利润的提升。商朝的时候用贝壳作为货币来交换,钱的上面有两个金,斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少,意味着组织运营效率的提升,也会导致利润的增加。解开品质密码的时候,要把品质赋予生命。这就意味着,每个人要思考一个问题,假如品质不能对公司损益表有贡献,就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部(销售额)有贡献、中部(成本)有贡献、下部(利润)有贡献,因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利,如果连钱都赚不到,就不必谈什么社会责任,谈什么慈善事业,谈什么希望工程。(四)Crosby品质光谱1.Crosby品质光谱的发现【案例】克劳士比(Crosby)先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生,偶然机会做了质检员,他发现了一个问题,通过一张图(见图1-6),把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线,发现了大家的错误。他说,质检员干什么工作?在医院里面,从来没有这么一个职务,如果这么做,就意味着来了一个病人,死了,贴个标签,拉到太平间去;第二个病人又过来,一看,可能是哪个马虎的医生,在病人肚子里面,放了剪刀纱布什么的,一看有问题,贴一个标签,拉到返工区医院里面,从来不这么干。为什么在制造业里,就把它当作天经地义的事情?他认为这种质量管理,不叫惯例,是做错了,这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端,当人还没有生病,或者刚刚不舒服的时候,就要帮他不生病,而不要等他死了,再“死后验尸”,这有什么价值呢?1950年,Crosby医生,把缘于医学的概念,引入了制造业。这个概念就是预防。1952年,Crosby把品质管理理念,引进了制造业。Crosby当了质检员,婚后,工资不够用,他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要,以能够实现让客户回头的目的,所以他又把客户需求、客户忠诚的概念,尤其是品质管理理念,在1952年引进了制造业。提出了零缺陷的概念Crosby不断思考现状,找出解决方案,一步一步,由一个质检员,变为主管、部门的主管、经理,当他升任经理的时候,到了著名的马丁公司,做了项目经理。他惊奇地发现,人们在做事的时候,虽然在努力做,但都是属于只低头拉车不抬头看路的人,大家会认真地、按部就班地、努力地,第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度,提出了零缺陷的概念。提出了管理的语言就是报表再后来,Crosby又到了著名的ITT公司,做了全球的副总裁。ITT公司非常大,他就思考自己之前的经验,都是制造业的经验,现在面对ITT所涉及的众多的服务业(喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司),怎么去管理?突然有一天他顿悟了,无论服务业也好,制造业也好,都是企业,企业就要用管理的语言来管理,而管理的语言就是报表。企业都用报表来管理的话,就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末,70年代初,用财务语言管理质量开始实施。2.Crosby品质光谱的内容图1-6Crosby质量光谱一个人的一生是一个动态过程,从幼儿到青少年期,高中阶段,大学阶段,壮年阶段,老年阶段等,是一个生命周期。质量管理光谱,就把一个静态的品质管理了起来,它把共分为以下5个阶段:不确定期;觉醒期;启蒙期;智慧期;确定期。在某一个阶段,都有以下5个层次:高层态度的问题;质量部门的问题;解决问题的问题;质量成本的问题整个组织心态的问题。通过这些层次,来确定质量的光谱。【自检】质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段?答案1-1分为5个阶段,即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业可以对照质量光谱图,看自己处于哪个阶段。再看花费多少质量成本才能达到新的目标,如何通过品质对财务的贡献,把浪费掉的钱又变为利润。3.使光谱由左向右推进的力量Crosby品质光谱图中的这些数字,从20%25%,18%20%,12%18%,8%12%,2.5%8%,是成本的压力在推动,这个压力又使得企业必须不断升级。但是升级的内在动力在哪里呢?关键在于企业能不能有更多的钱,获得持续成功就要持续地去赚钱,这才是
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