第一章 管理概述第一节 管理的概念和特点一、管理概念:管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目的，动员和运用有效资源而进行的筹划、组织、领导、控制等社会活动。管理六点基本含义:1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的;3.为了实现特定的目的；.需要动员和配备有效资源;5.具有基本职能；6.是一种社会实践活动。二、管理的特点（一)管理具有两重性1.管理的生产力属性和生产关系属性。.管理的科学性和艺术性。（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握)(二)目的性1.组织的共同目的;.目的具有大小层次性;3.具有时间跨度；4.多元价值性(赚钱、地位等）（三)组织性 (四)创新性第二节 管理职能与类型一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。)（一)筹划（做什么）活动条件研究；制定业务决策;编制行动筹划。(二）组织(怎么做)设计组织；人员配备；组织变革。(三）领导(靠什么做)(四）控制(如何做得更好及做得如何)二、管理职能发展:20世纪下半叶开始,决策、创新、协调职能受注重。三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和公司管理。(一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。特点：1.以公共利益为实现目的；.以公共组织为依托;3.公共管理是公共权力运用过程； 独占性(一种公共服务、产品由一种部门承当)；接受公众监督。在中国,把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。(二）公司管理:公司是以赚钱为目的而进行生产、服务的组织,以公司法人身份活动注重个体利益。特点:1.目的单一即赚钱;2.公司管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4权力来源于生产资料所有权及委托经营权。第三节 管理者职责与技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。层次：高层、中层、低层管理者。领域分类:综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）二、具有技能（一）技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。（二)人际技能。沟通协调能力。（三）概念技能。概括洞察决策判断能力。第四节 管理环境一、环境变化为组织生存发展提供想的机会;又对生存环境导致某种不利威胁。环境三大类:(一)一般、宏观环境:政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。（二）具体微观环境:既有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、顾客、供应商。（三)组织内部环境两种环境分析措施：1.辨认环境不拟定性限度的措施（美.邓肯)，从两个方面拟定组织环境因素：稳定（静态)-不稳定(动态)；二是复杂限度：简朴-复杂层面得出评价模型。2.内外部环境综合分析:外部:机会（O)、威胁（）;内部:优势(）、劣势（W)。第二章 决策第一节 决策概述一、决策的本质决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、措施和手段。制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择,予以实行，直到目的实现。简朴的说就是从两个以上的备选方案中选择一种的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与措施、决策信息和决策成果等要素构成的一种有机整体。二、决策的分类1.按决策目的营销限度不同，分为战略性决策和战术性决策。2按决策问题反复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。3.按决策条件的可控限度划分，分为拟定型决策、风险型决策、不拟定性决策。此外,按目的多寡,可分为单目的决策和多目的决策;根据所要解决问题性质，原始追踪决策;时间长短：长期/中期/短期决策；决策者的层次:高层/中层基层决策;思维措施:经验/推理决策；可选方案数量:开关式/旋钮式决策。决策原则:满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。三、决策基本环节1.问题发现和诊断；2.拟定目的;3拟定备选方案；4选择方案四、决策重要措施(一)拟定型决策措施-盈亏平衡点法根据业务量、成本、利润之间互相制约的关系的综合分析,用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界线，销量不小于平衡点为赚钱，不不小于则亏损。（二)风险型决策措施-决策树法面临两种以上自然状态,估计每种状态浮现的概率而采用决策。估计客观概率和主观概率。（三)不拟定型决策措施浮现的概率不清晰时,涉及保守法(悲观、小中取大）、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。第二节 预测一、含义：即立足于过去和目前，估计和推测事物发展的将来。预测与决策关系：1预测的发展一方面来自于决策的需要，其目的就是为决策提供合理的根据;2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题,预测内容会随着决策不同需要而变动。预测程序：1.预定预测目的;2.收集和分析有关资料;3.选择预测措施;4.评价预测成果;5编写预测报告。二、预测的重要措施 按预测自身的性质分,可以将预测分为定性措施和定量措施。(一）定性预测法,也称定性判断法1.专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)2.德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名刊登意见的方式,专家之间不得讨论,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的见解,反复征询修改，得出较一致的见解，作为预测成果。（二)定量预测法,又称分析计算法或记录预测法1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，准时间顺序排列延伸,估计将来变化趋势。2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其她因素之间因果关系，建立数学模型预测。第三节 决策与心理一、决策中常用心理效应心理效应多体现为结识事物的偏见,具有悲观作用，对的结识,有助于提高决策。心理效应涉及:光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应)；近因效应;从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应;还涉及乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。二、决策中的心理压力(一)心理压力的体现形式：趋避冲突(想达到某个目的又不想付出某种代价，但两者又不能同步实现而内心矛盾的状况）双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同步兼得的矛盾心理）双避冲突(两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）(二）逆反心理:受信者态度与说服方向完全相反,对说服心理进行积极地阻扰1超限反映。机体过度接受某种刺激后浮现的逃避反映。2自我价值保护逆反。劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。3禁果逆反。理由不充足的严禁反而激发人们更强烈的探究欲望。(三）心理压力持续时间惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦急、恐慌和抑郁情绪。2抗拒阶段、心理慢慢安静,逐渐适应。3力竭阶段、如压力没有缓和,适应能力消耗殆尽，浮现沮丧、无助、绝望情绪。（四)影响心理压力的因素1.实现决策目的的难易限度；2.问题复杂限度;3.决策后果对决策者个人的利害关系；4.决策风险的大小;5.时间压力大小;6决策如达不到目的回旋余地的大小；7.决策目的的多少及互相冲突限度;8.决策环境变化限度；.决策者经验多少；1群体决策中责任的分散限度。第四节 群体决策一、群体决策的含义及其利弊含义：又称集体决策,指由两个以上的人完毕的决策。涉及领导群体决策和群体参与决策。利弊：长处:1.提供完整的信息；2.产生更多的方案;3.增长决策可接受性;4提高决策合法性。缺陷：1.消耗时间长；2.不能避免少数人统治;3.屈从压力；4.责任不清。二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。长处:1.员工感受到自己是受注重的;2.员工能从公司或者部门那里直接获得精确信息。3员工会把决策当作自己的切身责任;4.员工会培养自己的远景能力;5.决策推动工作。缺陷：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同,事不关己。要避免领导独断和小集团意识，避免浮现失误人们都不负责。三、群体决策中基本择案规则择案规则就是决策群体选定最后决策方案的程序和措施。典型的有:完全一致、商量一致、多数通过、级别决定(最高级别者定夺）。尚有孔多塞原则（两两对比）、博尔达计数(每个备选方案依次排列打分，高者胜出)、赞成投票制、正负表决法(每个方案投一票正多胜出）第五节 筹划的编制一、筹划:就是对行动的预先设计,它是在决策目的的指引下，以预测工作为基本,对实现目的的途径作出具体安排的一项活动。筹划过程是决策的组织贯彻过程。二、筹划的类型和作用(一）筹划类型长期筹划和短期筹划；业务筹划、财务筹划和人事筹划；战略筹划和战术筹划；具体性筹划和指引性筹划;程序型筹划和非程序型筹划。(二)筹划的作用与意义.筹划是一种协调过程；2.筹划可减小不拟定性；.可以减少重叠性和挥霍性活动；.筹划设立目的和原则以便进行控制。三、筹划的编制程序：估计机会设定目的拟定筹划前提条件拟定备选方案评价与选择方案拟定备用筹划或者应急筹划拟定派生筹划预算。四、滚动筹划法滚动筹划法事按照“近细远粗”的原则制定一定期期内的筹划,然后按照筹划的执行状况和环境变化，调节和修订将来的筹划，并逐期向后移动，把短期筹划和中期筹划结合起来的一种筹划措施。更切合实际,长中短期筹划互相衔接，加大筹划弹性提高组织应变能力。第三章 组织第一节 组织概述一、组织的概念和特性组织有静态和动态之分。静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目的而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位；动态意义上的组织是指环绕一定目的,设立并建立组织机构,安排群体成员的职位,拟定其职责、权限及其互相关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看,组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织特性有:目的的一致性；原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性；构造的系统性。二、组织的类型按建立和正规化限度,分为正式组织和非正式组织。按灵活性和适应性限度,机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织(适应性组织)。三、组织的功能组织具有整合、凝聚、服务、管理、鼓励等功能。第二节 组织设计组织设计师管理者为实现组织的目的而对组织活动和组织构造进行设计的活动。五个原则:目的一致,分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。影响组织设计的因素重要有环境、战略、技术和组织构造等四项因素。二、组织设计的内容职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。第三节 组织构造一、常用组织构造类型有:直线型组织构造:每个管理人员对其直接下属有直接管理权;每一种人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范畴内，有绝对的管理权或完全管理权。2职能型组织构造：也叫多线型组织构造，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织构造。3直线-职能参谋型:取两者长处建立起来的,绝大多数组织采用这种组织构造形式。.事业部制组织机构：指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织构造形式。5.矩阵组织构造:把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织构造形式。.虚拟网络型组织构造:由一种精干的核心组织通过建立以合同为基本的业务关系网络而形成的组织构造类型。二、组织构造的发展趋势.组织构造