怎样实施工作分析工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：1、谁来做；2、做什么；3、什么时刻做；4、什么地点做；5、如何做；6、什么缘故做；7、为谁做。分析的结果或直截了当形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、 方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便治理。工作分析是人力资源治 理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立聘请、培训、考核及薪酬体系。一、工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳固性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任 已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不 具备的情形下，单独对人力资源体系进行立项。如此的结果对工作分析，以及其后的工作评判、绩效考核与薪酬体系的成效将会大打折扣。因此在进行工作分析前，第一要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。二、建立工作小组，并制定工作分析打算假如企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾 问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。因 此最好建立由最高领导牵头，各部门要紧领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作 的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各要紧部门（如治理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施打算的制定，应依照公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。三、调查方法及工具目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这要紧是因为这两种方 法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。调查问卷的选择和修改问卷调查法在西方发达国家已进展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各 种工作的各个要紧方面。关于我们如此一个工作分析刚刚起步的国家，采纳成熟的国外问卷 是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组第一对备选问卷进行讨论， 择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面：1. 明确本次工作分析的要紧目标，对项目进行相应增补和删除。我国大多数企业过去 没有做过工作分析，第一次进行这项工作专门难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次 进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目， 增加问卷中没有，但与调查目的紧密相关的项目。2. 修改问语，以保证其简单、明确、易明白，并能紧扣公司具体情形。3. 问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，阻碍问卷调查结 果的质量。工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。访谈提纲的拟定访谈由于其能够面对面与受访者交流，因此能够对特定内容进行更详细、深入的了解， 并能够得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时刻内得到尽可能多 的有用信息，在访谈实施前第一应确定结构化的访谈提纲：差不多资料；职位名称、所属部门、工作地点、直截了当主管、监督者等。1. 本职位设置的目的是什么？2. 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。每日必做的以及完成此任务花费时刻的百分比。一定时期必做的工作以及完成该任务的时刻百分比。偶然要做的工作以及完成该任务的时刻百分比。3. 关于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？4. 本职位要求任职者具备哪些体会？哪些体会是必须的？如：需要35年的相关工作 期或在职培训期等。5. 任职者负担的治理职责有哪些？每项工作所花费时刻的百分比是多少？6. 本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是如何样建立的？ 在部门内部依旧部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判定，依旧仅仅作为一 种服务形式？哪些联系对部门有用？7. 本职位需要同意哪些监督和治理？同意的程度如何？如在职者的工作简单重复进行， 工作处于明确、具体的指导下；任职者能够自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商 即可，不需征得上级同意。8. 任职者独立决策的权限与范畴有多大？他作出的决定是否要他人审核？假如要，那 么由谁审核？9. 最容易犯的错误有哪些？10. 任职者是否要对一些数据加以保密？11. 描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。12. 心理方面要求？13 .所使用的机器或设备。14,补充说明。四、小组成员操作程序的培训由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和操纵进行统一规定；并对有疑义的地点进行 讨论。问卷调查方法一定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估），让他们放心地反映真实 情形；幸免对受调查者施加压力。在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他 们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和说明受测者所提出的问题。由于问卷较 长，受调查者在填写过程中会显现烦躁情绪，容身阻碍认真作答。 访谈法访谈分为三类：(1)对每个职员进行个人访谈；(2)对做同种工作的职员群体进行访谈； (3)对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。六、职务说明书的编写1. 小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异专门 大的项目进行商量，以取得统一意见。2. 由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工 作职责和内容；3. 职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟 通。4. 每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一 个部门。5. 定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。6. 每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使 职务说明书尽可能与职位的实际情形。7. 调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。七、总结与修改工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正 和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作 说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。