精选优质文档-倾情为你奉上2018 年全国二级建造师考试建设工程施工管理复习重点总结浓缩版 2Z施工管理2Z 施工方的项目管理考点 1：建设工程项目管理的概念和类型项目管理项目管理的核心任务项目的目标控制最项本的方法论项目目标的动态控制时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包(EPC 模式)考点 2：建设工程项目的全寿命周期：p2 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段（三阶段）1专心-专注-专业。2考点 3：项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、 质量目标（满足技术规范、 技术标准的规定，满足业主 的质量要求）三管三控一协调安全管理是项目管理中的 最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计 成本及项目的投 资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工 程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承 包方的成本控制 和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与 施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总 价包干，也不是交钥匙，目 的是为建设项目增值 p6施工方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调考点 4：施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）p5施工总承 包方施工任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥）除与自行分包签订 合同外也或可能与 业主指定分包商签 订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业 主指定分包施工单位的 施工，并为分包施工单位 提供和创造必要的施工 条件。安全控制 进度控制 质量控制 组织与协调施工总承 包管理方施工任务的组织的总的责任 一般情况下不承担施工任务，它主要进 行施工的总体管理和协调（可通过竞标参与施工）一般情况下不与分 包方和供货方直接 签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。 业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的 认可。（如对分包不满意， 业主执意不更换，可拒绝 对该分包承担管理责任）2Z 施工管理的组织（重点）n 影响项目目标实现的因素（3 个）组织、人、方法与工具3n 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（当管理目标失控时， 对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）n 目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施n 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 P13特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务 P8一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 P12-13一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判 别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方4三种组织结构模式的比较特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可 有多个下级，一个下级可有 多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的 运行不适合大型组织 系统线性组织结构十分严谨的军事组织系 统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级 只能有一个上级，是国际上 常用模式 P14 P17信息传递路线长， 不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个 当纵向和横向工作部门的指 令发生矛盾时，由该组织系 统的最高指挥者(部门)，进 行协调或决策。也可以约定 采用纵或横指令为主 P15适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响 系统运行n工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人 员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整n 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工 作岗位管理职能分工n 管理由多个环节组成：提出问题筹划决策执行检查 P19-20 工作流程组织包括 P22：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）2Z 施工组织设计的内容和编制方法n 施工组织设计一般包括以下基本内容：5 项 1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3. 施工进度计划（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）5n 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类： 三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目 为 对 象 编 制 ( 一 个工厂、一个居住 小区、一个道路工 程)P25以单位工程为对象编制（一 栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用 新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对 象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特 大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的 技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位 根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的 施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工方案、施工准备工作计划、进度计划、资源需求计划、平面图、技术经济指标）n 施工组织设计的编制程序（重点注意 3-4-5-6 之间的顺序）熟悉资料计算工程量确定施工总体部署拟定施工方案施工总进度计划资源需求计划施工准备工作计划施工总平面图设计主要技术经济指标 不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工 的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各 种资源在时间上的需求)。 顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和施工方案，往往可以交叉进行。2Z 建设工程目标的动态控制n 项目目标动态控制的工作程序：P27 第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。收集建设项目目标的实际值，定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。 第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。n 项目目标控制的措施（4 个）P286组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、 管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、索赔、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、信息技术应用） 经济（和资金有关，如落实加快工程施工进度所需的资金）、 技术（如调整设计、改进施工方法、改变施工机具）n 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施 纠偏 项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）P28n 运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的 项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进 度跟踪和控制报告n 成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本 合同价与工程款支付中的相应成本项 施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的2Z 施工方项目经理的工作性质、任务和责任n 大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任n 我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管 理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；国际上、并不是建筑施工企业 法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调 建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位n 编制项目管理目标责任书的依据： 项目合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标n 项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍， 任务包括行政管理和项目管理7建设工程项目管理规范项目经理的权限 P33：注意 4 个参与、两个授权范围内行使建设工程项目管理规范项目经理的职责：参与竣工验收、授权范围内利益分配、协助项 目检查、鉴定评奖申报n 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制， 项目经理在项目施