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精心整理吉列感应刮胡刀(Gillette sSensor)行业预测分析1989年年初,吉列刮胡刀欧美事业部的JohnSymons总裁检视感应刮胡刀的策略 计划(参考表1)。经过十年以上的开发,吉列公司已在这计划上投下7千5百万美元以上的研究开发费,及5千万的资本设备。距离感应刮胡刀上市时间已不到一年, 若公司采行Symons的提案,会花费更多的上市费用。更进一步而言,Symons打算制 I作1亿美元以上的全球性广告宣传,同时要在波士顿及德国的柏林各盖1座工厂。为了上市及建立存货,吉列公司可能要再花1亿5千万美元。许多人对Symons的计划采取怀疑的态度,有些人认为吉列公司应该采用更渐进 的方式推出感应,先从某些市场开始,评估市场反应,据此调整市场活动,逐渐建 立对产品的认知,如此一来,也许可以降低一半以上的上市成本。有些人担心产品 竞蚀问题,因为Gillette sAtra与GoodNews刮胡刀刚在去年创下销售高峰,且 分别在卡式及可丢弃式市场中的居领导地位,怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些。有些人甚至认为低成本的可丢弃式刮胡刀已逐渐取代卡式,怀疑为何还要 如此地重视较先进(较昂贵)的卡式刮胡刀。诚如某位经理所言:“问题是你是否 将鸡蛋放在一个篮子里,或是认为刮胡刀是一个分隔的市场。”1988年年初,吉列总公司的ColmanMockler最高管理经营者(CEO任命Symons 就任现职,正在密切监督上市事宜。麦克乐认为风险管理是吉列公司的优势之一, 他说:“我们很谨慎,我们积极追求机会,避免过度冒险。Symons并不认为他的上市计划会“过度冒险”。然而,他的确了解管理阶层要求感应必须很明显地领先 市场,以规避不满的股东加压力。湿刮胡刀产业精心整理虽然刮胡子的历史可追溯至古埃及,但是直到20世纪初期,每天刮胡子才变得普遍。第一把刮胡刀是“湿的”,意指用水、肥皂或是其他刮胡子的用品,以便能 平滑地刮过表面。随着电力的发现,发明了 “乾”(电动)刮胡刀。因为电动刮胡 刀不会留下割痕,所以比湿刮胡刀安全,但是电动刮胡子比较贵,而且无法紧贴, 比较刮不干净。虽然在1950年代电动刮胡刀的市场占有率大幅增加,但是从此之后 未再有进展。1989年,约30%!国男人布洛恩(Braun,吉列公司的子公司),能瑞 克(Norelco )及雷明顿(Remington)的乾刮胡刀。 一_湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀,及当刀片变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀。在意紧贴的顾客偏爱卡式,低于 30岁的男性与女性(约占美国使用 刮胡刀人口的30% ,对价格较敏感,偏好可丢弃式。美国 1988年时,在销售量方/ . i面,可丢弃式刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长至57%销售额则增加至41% (参考表2)。(在市场分析上,一把可丢弃式刮胡刀被视为卡式的一片“刀片”。)第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片(包括可丢弃式及卡式)。预估1989年美国的刮胡刀总销售额为1 7亿8千万美元,其中包括1千4百万支刀柄 X,J,(4千万美元)与24亿片刀片(7亿4千万美元)。欧洲市场的规模甚至比美国市 场更大。预计欧美市场(包括北美及西欧)的总销售额为18亿美元一约占全球市场的75%预估销售额每年成长4%自从20世纪初成立以来,吉列一直在湿刮胡刀产业领先。过去 30年销售额占 美国市场的60姒上。1988年,销售额为市场总销售额的 62%其中卡式32%可丢 弃式24%及其他刀片(包括双刃刀)6%吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位, 大概和美国市场差不多,甚至还要好些。总之,欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片 销售额的70%营运U益的75%精心整理虽然吉列公司维持市场的领导地位,但是竞争偶尔也很激烈。1989年在美国市场最大的2家竞争者分别为产卡式及可丢弃式市场的舒适(Schick),与只生产可 丢弃式的BIC公司(参考表3)。舒适是吉列公司在美国最大的竞争者,是大制药厂华能一廉波特(Warner-Lambert)的一个部门。虽然在湿刮胡刀产业中,舒适长久以来遥遥落后 于吉列公司之后,但是藉由本身的产品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片,赚取稳定 的利润。然而,舒适并非华能一廉波特的主力,与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相 , - _ .同舒适的销售额为3亿美元,占公司总销售额的7%是华能一廉波特最不赚钱的 部门。从1980年代初期以来,舒适察觉到以销售额计算的市场占用率跌了几个百分 点。1988年,舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的9%可丢弃式4%其他刀片/ / . )3%舒适希望藉由投资新产品来扭转跌势。舒适于 1988推出SlimTwin可丢弃式刮 胡刀,而且计划于1989年推出SlimTwin卡式刮胡刀。舒适将于1989年花费1千2 百万美元的广告费用在这些产品上。BIC公司是一家股票上市的公司,由法商 SocieteBicS.A.部分持有,生产很多 Jf种低成本、可丢弃式、塑胶制的产品,如原子笔、打火机、可丢弃式刮胡刀等等。BIC在大部分所进入的产业中,往往成为市场的领导者:原子笔与打火机的市场占用 率超过60%分别比吉列的Papermate牌的原子笔及Cricket牌的打火机卖得好。BIC 在可丢弃式市场的占有率,以数量计为45%以金额计为22%使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加至 9% BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门,1988年 的销售额为5千1百90万美元,税前盈余为1千5百50万美元,而且BIC的管理 阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加。BIC计划增加刮胡刀部门在美 国的广告支出,从1988年的4百万美元增加到1989年的7百万美元。精心整理吉列公司金康吉列(KingCampGillette )出生于1855年,早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者,他于 1894至1910年问出版了数本批评资本主义及竞争的书,并且提出:“放弃竞争,则不公正、贫穷及犯罪将不存在,让人们生活在 永久的欢愉之中而没有堕落。”在这段期间,他获得一些专利,其中包括附可丢弃刀片的安全刮胡刀。朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明,于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作。1901年,他在麻州波士顿创立美国安全刮胡刀公司(后来, L 一一 , 改名为吉列安全刮胡刀公司)。虽然吉列在第一年只卖出51把刮胡刀和163片刀片,但是他发现男人愿意花 5万美元买吉利的新刮胡刀。由于刀片很便宜,变钝了就丢掉,男人可以不必花 25毛 / / .)美元上理发店,而能在家中刮胡子,且不用为磨刀片大费周章。随着在家刮胡子变得越来越便宜越简单,社交习惯变成鼓励每天刮胡子。因为这些改变,使得吉列公 司生意兴隆。1917年,吉列公司卖出1百万把以上的刮胡刀及1亿2千万片刀片。1917年下半年,美国政府向吉列公司购买 4百万把刮胡刀给军人。当时,吉列公司 的国内市场占有率已超过80%从此奠定其领导的地位。&八 Ji l f1920及1930年代期间,吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量。和公司其他的基本策略一样,进入国际市场的策略可追溯至金吉列。扩展国外市场始于 1905年 在伦敦开设第一家国外办事处,一直到 1930年代都很积极地扩展国外市场,当时吉 列公司在巴格达、马尼拉及布宜诺爱利斯等地有44家分公司。国外市场的销售额几乎占总销售额的一半,为了供应国外市场及日益成长的美国市场,吉列公司在波士 顿及英国建造新的工厂。精心整理1930年代后半,吉列公司开始扩张其生产线,例如于1936年开始生产免用刷子 的刮胡膏,1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀,这些产品卖得不尽理想,于是吉 列公司的管理阶层开始扩展刮胡刀以外的产业,以减低公司对刀片的依赖。1948年,吉列公司购入生产女性居家永久装备(homepermanentkits )的Toni公司。1955年,购买生产原子笔的Papermate公司以进入办公室用品市场,然后又于1967年购买生 产小型电气用品的西德 Braun公司。1972年,VincentZiegler 总裁说过:“我们不 再只是生产舌U胡刀。 (We renolongerjusttherazorbladepeople ) L一1970年代期间,吉列公司持续多角化经营:对石油及瓦斯做一连串的投资,以 满足其对塑胶的需求;进入电子业,制造口袋型计算机及数字表;甚至成立子公司 生产专利药品。但是并非每种产口都很成功,吉列很快地放弃生产数字表,及放弃 在1960年代后半购入的假发事业。 #产 I j:1980年代中期,吉列有五大事业部:刮胡刀与刀片、梳妆用品与化妆品、文具、 Braun用品及Oral-B牙齿相关产品。于1970及1980年代期间,虽然刮胡刀片的销 售额只占总销售额只占总销售额的3分之1,但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公S,j, V司总利润的60姒上(参考表4)。这样的表现认公司能达成其“持续有利润的成长” -Vl I! j . j 1 i(sustainedprofitablegrowth ) 的 目标。1980年代中期,因为刮胡刀与刀片的利润衰退,吉列公司的股价疲软,有利润 的成长的传统面临挑战。1986年,Revlon的RonaldPerelman总经理购买吉列公司 的部份股票,并宣称他想购买吉列公司。Perelman认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转移注意力,而且让宝贵的吉列品牌因与LiquidPaper及RightGuard除臭剂等非刮胡刀产业连结变得失色不少。吉列公司的管理阶层拒绝Perelman的开 价,因为它是“对适时追求公司持续有利润的成长的策略性目标的威胁”,但是同精心整理意以5亿5千8百万美元买回Perelman的股票,Perelman获利3千4百万美元了结; 吉列仍维持独立。1988年,纽约的一家 ConistonPartners 投资公司以代理权(proxy)的竞争挑 战吉列公司的管理阶层。虽然没有成功,但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票 的权利分配给所有的股东。购回权让ConistonPartners及其他的股东得以事先决定 好的价格将股票卖回给吉列。吉列花了8亿5千7百万美元购回所有发行的股票。为了保持独立,吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效。有些经理人认为如 Perelman所言,吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片,卖掉其他事业。其他经理人 却认为应该保留这些事业,但必须改造之。CEOColemanMockle注目信不同事业的综效, 视产品创新为成长与利润的重要关键因素。他知道感应刮胡刀即将准备上市,并且 在1988年的年报上发表这个产品:“我们将推出一个创新的刮胡刀系统,它的优越 表现将大幅提升消费者的满意程度”(Wewillintroduceaninnovativeshavingsystemwhosesuperiorperformancerepres entsasignificantadvanceinconsumersatisfaction )。 X,Jf 吉列在感应上市前,为了改善盈余,作了很多变革。Mockler认为全球性行销是 未来的趋势,所以将公司改成产品别而非地理别的组织。首先,他将吉列北美与吉 列国际欧洲事业部结合成吉列欧美事业部。他也作了些管理上的变革,其中包括将 JohnSymons#任为吉列北大西洋刮刀片与刮胡刀集团的head.JohnSymons是英国人,从1983年起经营欧洲事业部,在提高利润方面有很好的表现。Mockler也裁撤很多不相关的事业,减少8%勺员工。以每位员工的
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