工作总结及规则一、06年工作总结(优点)1、工厂搬迁并顺利运作;2、采购中心管理架构优化、供应商开发、审价合并，保证供应链的快速整合与优化；3、塑胶、包材、五金、压铸、电感镇流器完成了按材料+加工工序控制成本；4、光源、三极管、电容等电子料、模具配件做到在行业最佳资源中货比三家；5、员工工资由计时制改革为计件制，生产效率提高了15%，在普工工资上调20%时总成本不增加；6、从富士康、奥林巴斯、三星电子等公司引进部份人才，逐步使工厂管理向国际大公司靠近；7、生产中心分为5个分厂运作，使基层管理力度加；、8、为恩林、户外、海外、万洲分公司培养计划、采购、生产等各类人才近80人；二、06年存在的问题1、整体人员素质不够高，本系统多数管理人员都是公司内部培养或来自其它一些不太知名的小公司，对正规大公司运作了解较少，缺乏系统性思维与工作严谨性，一般都知道哪里有问题，但不能将问题有效解决。2、PE部、品控部、采购中心的管理架构已不适应公司的发展，内部职能不够明确，更不能突出一个特殊时段的管理重点，例如PE部对IE，设备管理力量很弱，PE工作也做不细，采购、品控对供应商管理是空白，使运作被动。3、铝型材、磁性材料、五金冲压等三类物料是瓶劲，质量与交货能力得不到有效保证，直接影响新品开发进度、个性化订制交期、工程大单交期、销售季节供货等，使公司综合竞争力降低。4、厂房布局不太合理，有物料重复周转现象、生产流程也受到影响。5、各部门的流程、制度、作业指导不完善，有的异常出现后忙无头绪、凭经验与感觉去处理，问题反而重复出现。6、作业标准与检验标准不明确，凭感觉生产与检验，没有通过规范的方法与辅助设备将结果数字化后进行判断。7、采购管理制度不全或不科学，与供应商合作的法律责任不清楚或不落实执行，导致供应商质量、交期出了问题都不紧张，供应商链反应迟钝，生产系统库存变高，其它费用也变高。8、销售预测缺少销管中心的支持、偏差较大，难以确保库存合理与交货期，特别缺少年度与季度各产品线的销售预测，无法合理配置产能，例如今年底促销，生产系统只知道11月销量1.1亿，12月销量1.6亿，至于由哪些产品线多少销量组成则不知道9、对各级人员的考核评价带有人为因素，不够科学客观、缺少数据支持，对工作积极与消极、工作好与工作差的人员奖罚不够明确，工作差的压力也不大，工作好的激情也不高。10、对安全管理缺少系统规划，经常发生可避免的工伤及其它安全事故。三、07年核心重点与目标1、保证交货：2天交期准时率95%(不含特订与外销产品)5天交期准时率99%2、提升质量：生产直通合格率99%客户退货率2的效果,PE修改Cell拉生产产品的工艺流程以适合Cell拉的特性,并招聘有此经验的线长管理Cell拉；3、PE部1) 组织架构PE部IE组设备组电工组PE组理由：a、突出IE职能、有专业团队作工艺改进、保证员工作业效率，规范现场管理；b、有专业团队管理设备，定期检查、维护、制定保养并负责员工操作培训、使生产有保障。2) 对外招聘有经验的IE、设备工程师及管理人才；3) 对三、四分厂Cell拉生产的产品重新编制工艺流程；4) 作业指导书做到真正实用，并监督员工按工艺要求作业，并对此定期进行检查与考核；4、计划部1) 建立与销管中心协作制定销售预测的模式，并完成流程与表格的设计，能体现年度、季度、促销期各产品线的销量，用以指导生产，能合理控制库存与保证交期；2) 配合采购中心完