项目章程 _项目案例项目章程应当包括： 项目发起人 上项目的理由和目的（项目要满足的商业需求） 满足各方干系人需要的要求和产品要求（产品描述） 委派的项目经理及权限级别 假设和制约因素 干系人及其影响 总体里程碑进度表与总体预算项目章程应相对简短 (通常长度为1-2 页)。项目章程应由项目主管经理而不是由项目经理编制。如必须由项目经理编制，一定要项目发起人正式签署项目章程，并正式对外颁布。练习任务 各小组就项目章程进行讨论，且由各小组指定的组织高层经理编制下述项目章程。_项目的项目章程项目名称:日期：总体预算：版次：计划开始日期:计划完工日期:项目的目的和目标：产品描述：项目的主要特点：假设和约束条件：(可以省略)项目经理及其授权： 批准人 : (签名)日 期： 项目授权书_项目案例一.项目信息提供项目名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称： 主管部门： 项目经理： 授权书起草人： 项目发起人： 日期： 二.项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名、职责、权力等方面的信息授权书发出人姓名：职务：授权书发出人姓名：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：项目任务描述：项目经理的职责：项目经理的权力：授权人职务：签字：日期：项目范围说明 _项目案例项目范围说明书一般包括如下内容：方面 内容 说明项目论证商业需求、需解决的商业问题项目目标 目标 项目成功所必须满足的定量标准项目成果产品范围说明书可交付成果项目应创造的产品、服务或成果的特征产品、服务或成果组成的结果及附带结果项目要求要求说明书 技术规定说明书产品验收准则批准要求配置管理要求说明了可交付成果为满足要求而必须具备的能力识别项目应遵守的技术规定文件确定验收过程和原则识别变更的批准要求项目实施的配置管理和变更控制水平项目条件边界（明确哪些在项目范围之内，哪些在项目范围之外）进度里程碑、资金限制和费用估算制约因素、假设项目组织 初步组织 识别了项目团队和主要干系人项目风险 初步确定的风险 识别的已知风险项目范围说明书的长度可以从1 页到40 或50 页，取决于项目的复杂程度和确定项目阶段的方法论。项目经理应当与所有的项目干系人一起来制定项目的范围说明书。客户应当签署范围说明，以表明同意项目范围。练习任务 编制项目范围说明项目范围说明书项目名称 Project Name：项目经理Project Manager：日期Date：项目发起人Project Sponsor：编号ID：版次：项目论证Project Justifications（商业需求、需解决的商业问题Business Needs and BusinessProblems）：项目产品和可交付成果Project Products & Deliverables（功能/技术的）：技术规定说明书：产品验收准则：项目目标Objectives（符合S.M.A.R.T 原则）： 时间 Time： 费用 Cost：不包括的工作Exclusions：约束Constraints：假设Assumptions：主要风险Major Risks：项目组织Project organization（项目团队和主要干系人）：配置管理要求：范围变更的批准要求：项目工作分解结构 (WBS) _项目案例WBS 是英文Work Breakdown Structure 的缩写，是面向项目可交付成果的对于组织并定义整个范围的项目元素的分组，未列入工作分解结构的工作包将被排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作范畴。1. WBS 的表现形式工作分解结构有两种比较通用的形式：一种是类似于组织结构的图形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非人名或职务；第二种是任务清单式的直线排列方式，从上往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的具体活动、更详细的工作内容。2. WBS 的编制原则1) 一个工作只能在WBS 中出现一次，因为每项工作都需要占用时间和资源，一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置，这会导致时间和成本计划的失误。在编制范围计划的时候，需要时刻兼顾与后续时间和成本计划的衔接。2) 一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。例如：化妆、灯光、道具、音响等项工作共同组合成子项目“剧务”，这同时也意味着这些工作任务占用的资源和时间之和，刚好等于“剧务”占用的时间和资源。3) 最好让团队成员参加与其工作相关的WBS 条文的编制，以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使项目的实施过程更加顺利。4) WBS 文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子。既然是基准计划，就应当具有相对的稳定性，需要制定严格的批准程序来阻止它轻易变更。5) 另一方面，WBS 又需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝，因此变更难以避免。不轻易变更计划，并不意味着变更发生时束手无策。因此在制定计划时就要为变化做好准备。采取滚动式细化的方法编制WBS，可以有效地顾其稳定性和灵活性。3. WBS 分解的层次WBS 是项目管理中众多管理工具中最有价值的工具之一，给予人们解决复杂问题的思考方法化繁为简、各个击破。但任何事物走向极端就变成了荒谬。工作分解也需要掌握一个适可而止的度，过度的分解会增加的理成本和协调工作。那么，一个项目究竟分解到什么程度可以达到效率、成本、质量的最优化呢？一般情况下，可以根据以下原则来把握：1)分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；2)分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成；3)分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；4)分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。练习任务 在下一页上编制案例项目的工作分解结构(WBS)，并且对 WBS 编制记帐码。在下表中输入所需的WBS 字典定义。_项目WBS 字典 日期： 版次：记帐码 工作包 活动 资源 可交付成果 完成标准及质量要求负责人_项目WBS 日期： 版次：职责分配矩阵职责分配矩阵是一种将工作分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，以项目的工作任务为行，以组织单元（部门或个人）为列，用字母或特定符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和职责，简洁明确地显示出项目成员的分工情况。RAM 应用步骤： 列出需完成的项目任务。如果已经有WBS，则可以直接用WBS 中的工作包；如果没有，项目团队应事先确定需要完成的具体任务。 列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。 以工作任务为行、以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。 在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系。任务执行者在项目管理中通常有三种角色和职责直接责任、参与和审批，用字母表示为A审批，R直接责任，I参与。 检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配或分配不当的情况，如有必要则做进一步的调整和优化。为说明情况，以某软件开发项目的责任矩阵举例说明。举例：某软件开发项目的责任矩阵WBS项目经理系统工程师程序员确定要求ARI系统设计ARI开发修改外购软件包IAR修改内部程序IAR修改手工操作流程IAR测试测试外购软件包IAR测试内部程序IAR测试手工操作流程IAR安装完成安装新软件IAR培训人员ARI当然，在使用RAM 的过程中，也可以根据项目的具体情况，为执行项目任务的成员设置不同的角色和职责。练习任务：在下表中列出你所在小组所选项目的角色职责分配情况。表：RAM 矩阵 项目干系人WBS 记帐码WBS 工作包描ABCDE角色定义（根据不同项目定义）：A= 审核 R = 负责执行 P = 参与 I = 提供输入 T = 需要告知排列活动顺序项目活动你的顺序团队顺序A:为各个职位找到合适的人选B:衡量通向或偏离项目目标的进展状况C:确定并分析对实施项目必不可少的工作任务D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排E:制定可能的备选行动方案F:调整个人工作G:给与职责责任权力H:设定项目目标I:为新的任务职位培训并发展人才