前言施工项目成本管理，是工程项目管理的三大目标（成本、进度、质量）之一， 是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使 企业以尽可能少的支出,完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益.第一章、施工项目成本管理1.1 成本管理的概念企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列 科学管理行为的总称。第二章、项目成本管理存在的问题2.1 实质性的错误因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但 对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成 本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各 职能部门的脱节,有预算没有核算，干了额外活没有变更,没有记录；有变更没有 预算;虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程 的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其 是有些项目管理人员，把业主总包-分包的关系理解为建设单位和施工单位那 种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念,当总包时,被业主牵着鼻 子走，但却对分包表示同情和迁就。2。1.1 管理人员的素质目前，我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行 体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度. 另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思 想，组织结构不稳定,只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个 人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下 .虽然项 目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪,加上现场人员流动频繁，工作不连续,责任心也 难以到位.项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没 有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口2。1。2 材料管理不当，浪费严重建筑材料管理不当，浪费严重工地上材料除正常使用外 ,还有相当一部分浪 费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场 时随意堆放路边,使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。 其次是因保管不善。2。2 缺乏系统性认识2.2。1 成本意识不强、认识错误由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企 业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整 个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机.所以 上至企业领导，下到每个职工,都没有形成竞争的观念。缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建 筑市场招标竞争激烈.面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务,不惜 赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展 ,贷款垫 资施工，结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展.这些企业在经营决策 时，忽视最基本的市场调查 ,缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本 增加,给企业造成严重的经济损失。2.2.2 缺乏完善的体系机制坚持责权利相结合的原则,奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的 动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核 其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面 .即使兑现了也是受奖 的不公、受罚的不服.特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本 该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了 ;对于本该受处罚的 人员,碍于情面批评一下了事.这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不 罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后 的成本管理工作带来不可估量的损失。2.2。3 忽视成本管理和控制忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”分为内部故障成本、外 部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的 变化，但不能因此把质量与成本对立起来.长期以来,我国施工企业未能充分认识 质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够， 造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使 经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而 忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去 ,可能 会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业 信誉造成不良影响。2.2.4 成本管理的基础工作不扎实总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理 体制不顺，成本的基础工作做得不够,给企业的成本计划、成本决策等管理带来 困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成 本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等,因为这些基础工作若做得不够， 则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的 决策.一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量基础工作不到位；水、 电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚;在原材料、物 资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程成本管理,忽视供应、 销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱操作现象严重，采购成本居高不下。第三章、成本管理的有效措施3.1 全过程施行工程成本管理3。1.1 工程投标阶段的成本管理投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价 是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门 联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合 理确定投标报价.在策略上可以采取不平衡报价,即在相同的总标价内，不同的分 项工程采取不同的单价,对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价， 对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中 为实现盈利创造条件。3.1.2 从质量成本管理上要效益一般来说,质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质 量达到一定水平再要求提高时 ,该项费用就会急剧上升.质量检验费用较爲稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长.而质量损失则不然，开始时因质量 较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用， 必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关 系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用 科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下， 尽可能降低工程成本。专案经理部也不能爲了提高企业信誉和市场竞争力而使工 程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。3.1.3 要从工期成本上控制效益如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题， 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低 点.八、必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失 之间的相互关系.在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切 不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度,造成增大专案成本， 导致专案亏损.强化经济观念，树立全员经济意识:施工企业必须加大宣传力度，树立全员 经济意识。首先要统一思想认识,从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教 育，灌输经济意识，把一切爲了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对於 施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如” 节约光荣，浪费可耻”，”建名牌工程,创最佳效益等等,使每一位元职工都能把工 程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实 现成本目标的保证.完善成本管理办法:通过调研发现，大约有 60的专案经理部成本管理办法 不完善,只是简单的规章制度，至於由谁做，何时做，做到什麽程度都没有提及， 只是一些空洞的理论性东西,实际运作起来要麽难度很大，要麽无法执行,对实际 的成本管理与控制起不到多大作用。3。2 建立和完善项目成本管理的各项体系3。2。1 建立健全责权利相结合的体制分清管理层次，明确考核指标.由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多 少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直 接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。 一般情况下,公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标,项 目部向施工队和班组下达指标.但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与 的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在 这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理.3.2。2 建立和完善组织机构刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标有着其 综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务 分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的 目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是 项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度 质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位 .否则难以完成预期 的成本目标,必然影响项目的经济效益。3.2.3 建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制 建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题 ,避免铸成大 错，造成损失,秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、 工程等部门组成监察大队,由书记带队，每两个月检查审核一次,主要是工程质量、 工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否 则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企 业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏.3.2。4 建立施工企业项目成本管理体系的必要性（ 一） 从施工企业项目成本管理的特点来看施工企业作为一个特殊行业，其项 目成本管理有其自身的特点.要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业 项目成本管理体系必须从其自身的特点出发.所以首先必须要弄清楚施工企业项 目成本管理的特点。（二）从目前项目成本管理存在的问题来看社会主义市场经济的发展，工程项目 管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中,在推 行项目承包管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体 体现在以下方面：（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制 的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少,除了成本控制以外,还包括 成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限 在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚.（2）企业成本管理的电算化设备还较落后。（3）工程项目管理不规范。（4）项目成本控制乏力。（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开 工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成 本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响 很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。（三）从建立施工企业项目成本管理体系的作用来分析 通过以上分析,我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的问题，达 到以下目的：（1）建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协