李宁管理未了局 摘要：本文主要通过李宁近三年来的业绩表现对李宁的近期的战略选择和内部管理进行了层层剖析，通过对这些问题的研究试图找出导致李宁最近频频出现错误决策导致业绩下滑的根本原因。通过对李宁管理问题的探究，希望对李宁管理问题上的某些发现能够对企业管理者起到一定的启示作用。 关键词：李宁 决策 战略 内部管理 定位 一、问题的提出 时隔四年，李宁作为中国奥运代表团的赞助商之一，再一次出现在奥运比赛的舞台上，不过中国运动健儿的本土赞助商又多了一个安踏。以前，李宁系列产品是中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，在主流体育赛场上有着绝对的统治优势，现在安踏作为李宁强劲的竞争对手已经初露峥嵘，国内其他“草根系”体育运动品牌也逐渐形成气候。这可以反映出我国体育用品市场竞争加剧，与此同时，品牌的传播和维护成为了运动厂商管理的重中之重。李宁作为独领中国体育运动品牌之风骚的地位受到了严峻的挑战，面对品牌危机，应如何进行管理的变革？ 二、李宁困局分析 导致李宁公司出现这种困境的因素除了宏观经济环境持续走低，整个服装行业业绩受到影响之外，最主要的原因还是公司内部因素。因为在近几年李宁盈利能力走低的同时，国内其它体育运动品牌的业绩并没有出现大幅下降的情况。本文试图通过对李宁的业绩表现、战略选择和内部管理三个方面对李宁现在的困局进行分析。 （一）李宁的业绩表现 从图（1）可以看出李宁的销售额经过04年至10年近7年的快速增长之后在11年销售额大幅度下滑，并且已经被安踏迎头赶上。图（2）显示李宁的净利润虽然销量领先但是在2007年就被安踏赶超，并且10年后出现大幅度跳水现象，其净利润陆续被特步和3610超越。李宁的获利能力已经远远不能和其品牌以及市场地位相匹配，这体现出其在运营方面的种种不足。 （二）李宁的战略选择 1 品牌重塑的失败。面对品牌老化的问题，李宁从三个方面进行品牌塑造。其一，定位于中国新一代消费群体；其二，在价格上缩短与世界一线品牌的差距；其三，开拓一二线市场。结合品牌塑造策略，李宁公司改变原有的品牌传播策略。例如，李宁公司宣传口号由先前的“一切皆有可能”更改为“让改变发生”以及“别老拿我跟别人比较”等，受众主要针对“90后”消费群体。其品牌塑造的目标在于，利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成从本驱动型商业模式，到价值驱动型商业模式的华丽转身。 显然这次品牌重塑是失败的。首先，李宁针对“90后”赤裸裸的品牌传播不仅没有抓住90后这部分消费者，还刺痛了李宁的主要购买群体35-40岁的消费者，导致其购买选择的转移。其次，李宁接二连三的提价行为也导致了很大一部分价格敏感型消费者转向其它品牌，在品牌影响力和产品价格不匹配的情况下盲目激进的进行价格提升无疑等于把消费者拱手让给了自己的竞争对手。 2 产品定位选择的失败。产品定位是品牌定位的重要手段，也是服务于品牌塑造策略。李宁公司对原有产品定位进行了相关调整，主要体现在另个方面：一是，淡化运动专业路线，转而重点发展运动生活领域；二是，舍弃篮球、足球等影响力较大的运动项目，转而发展以羽毛球为核心的运动系列产品。这给李宁公司的发展带来另方面的不利影响：其一，把自身的核心资源由专业运动领域转移到运动生活类领域，影响了供公司主体业务的发展；其二，在专业运动项目选择上的摇摆还会给消费者带来认知混乱不良后果，导致李宁在专业市场领域缺乏清晰的品牌识别能力。 3 盲目开展新业务。李宁激进的多元化业务开展主要表现在两个方面：一是，短时间内布局多个品牌；二是，在品牌影响力和海外运作管理能力尚不具备情况下，盲目进入多个海外市场。 在最近李宁收购了本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已经达到6个。但是除了李宁这个品牌外，其它这几个品牌在产品研发或者市场传播上并没有投入多少资源进行相关支持，导致这些品牌在市场上影响力极其微弱。产品表现不突出，品牌力微弱，传播上投入不足导致这些品牌一个个都像营养不良的孩子，没有给李宁带来经营上的贡献。 不同于冰箱机械这类耐用消费品，消费者在选择服装这类消费品的时候更注重感性因素，尤其是体育运动产品这种注重精神诉求的产品更需要背后的品牌作支持。耐克阿迪之所以能够在世界范围内呼风唤雨那是因为这两个企业已经走了几十年的全球化路线，在全球范围内都有着极高的品牌知名度和美誉度，所以它们在世界的任何一个市场都很容易获得消费者的认可。反观李宁，由于市场传播基本上仅局限于中国，其它市场对李宁的产品缺乏相应了解，而品牌的建立，绝非一朝一夕之事，李宁在品牌资产积累方面的不足基本上就为它海外运作的失败埋下了伏笔。 （三）内部管理 笔者认为更深层次的原因是系统性管理问题，管理系统出了问题才是导致决策频频失误的本质原因，主要原因体现为两点： 1 内部派系斗争及权力斗争严重。派系斗争其实是中国企业广泛存在的一大症结，这一顽疾在李宁表现的尤为明显。就像李宁的一个拉链采购项目，明明从这家供货商采购的拉链质量不达标但是仍然沿用这种拉链数年之久，表面看是公司缺乏坦诚沟通的文化，没有主人翁精神。深究起来，里面必然涉及到利益团体的纷争。另外一个明显的例子就是前任CEO张志勇和前任HR总监戴的关系，戴曾经仅仅是张志勇的前秘书，一个行政人员，张的亲信，在得到张的信任之后迅速上位，并被张赋予极大的权利。而戴识人用人的依据则是根据关系的远近亲疏而不是根据工作业绩去评判。导致李宁的HR部门有“东厂”的恶名。 公司内部有派系斗争和权利斗争就会导致本位主义，情绪化看待问题和制定决策，为了个人私利和小团体的利益放弃整个公司的利益。这是导致公司内部非理性决策的重要因素之一。 2 过度信赖空降高管。一个公司引进外来人员吸收新鲜的血液和先进的管理方法对一个企业的发展有着积极的作用。关键是要把握住一个平衡问题，在给空降管理人员自由发挥的同时也要给以约束，这个平衡要把握到位。 李宁在引进各路空降高管之后往往置其于公司内部员工之上，这些外来高管往往拥有最后决策权，内部员工往往受到压制自身才能得不到发挥自己的想法得不到实施，李宁成了空降高管们自由发挥的实验场所。组织内部失去了民族决策的氛围。 李宁对空降高管过分依赖和倚重，完全抛弃了内部员工的利益。据李宁内部员工透漏在李宁内部的一些核心部门的关键职位基本上都由空降人员所把持，例如产品部门被香港人所把持，市场系统被台湾人所控制。李宁的员工等级分为8级，14级属于内部员工的晋升空间。4级以上基本上全都是又空降人员组成。员工的晋升空间被堵塞，导致人才外流和凝聚力不足。 作为一个体育用品公司，行业经验以及对行业精神的理解很重要。可是李宁这些空降人员是来自各行各业的杂牌军缺乏相应的行业积淀和理解，假如这些人有刚愎自用的缺点同时又有莫大的权利就会给公司带来极大的损失。 例如李宁运动生活总监Meta最受CPO徐懋淳器重。其性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。导致李宁专业运动产品系列和都市轻运动产品系列投入的资源不足。这就与李宁原本的品牌理念和专业运精神诉求相悖。给李宁的品牌形象以及市场影响带来了很大的负面影响。 三、结论 通过以上三个方面的分析我们可以得出导致李宁业绩出现下滑的一系列管理方面的逻辑体系： 就李宁公司而言业绩下滑是其决策失误和战略执行不力和运营成本过高的表现，其中战略决策选择的失误是主要原因。 笔者人为决策失误分为不可控失误和不可控失误，非人为因素导致的决策失误可以看作不可控失误，例如由于经济形势不好导致存货上升等问题，由于人为因素导致的失误是决策不客观的表现，属于可控失误。导致决策频频出现不客观现象的因素是内部管理系统出了问题，这种问题会因为公司的不同而不同，通过我们的分析发现正是由于李宁内部存在派系斗争、权利斗争和过度依赖空降人员导致其在决策的时候出现权力的博弈以及在决策的过程中不民主的表现才导致其出现决策上屡屡出现的失误并且在出现错误之后也没有能够及时纠正。 著名的管理学大师彼得。德鲁克认为：“作为企业的管理者，第一项妖物就是建立一支单一有机体的团队。”团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的战斗力倍增，如果两个人齐心协力，他们的工作业绩效能将超过十个单打独斗的人。企业出现问题，一是企业肌体里潜伏的致命性疾病突然发作，二是无法适应外部环境的急速变化，但归根结底还是企业自身的问题，因为自身的抵抗与适应能力是应对日趋复杂经济环境的关键。 所以对企业来讲如何在组织内部尤其是高层决策部门杜绝个人私利和派系主义对一个企业的发展有至关重要的作用，作为企业的主要管理者看到这种苗头一定不能心慈手软，更要以身作则，看到这种现象的发生要将其消灭在萌芽状态。通过正本清源培育优秀的企业文化建立合理的企业体制从而获得健康的肌体才能使一个企业实现可持续发展，实现企业的基业长青。