公司运营理方案公司运营管理方案一、目的企业经营的核心首先是生存、发展，最终 要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。随着全球金融危机的 进一步加剧和蔓延，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和 空间会越来越小，因此企业必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合 自己的盈利模式，提升企业盈利能力。为改变公司目前存在的管理混乱， 销售乏力，资金周转困难等情况，特拟定本方案。二、公司现状1.SW0T分析l.l.Strength（优势）1.1.1.拥有产品的完 全自主专利权，高层即技术权威和拥有者。1.1.2. 产品属于高科技新材料，已申办知识产权，不用担心模仿性竞 争。1.1.3. 产品的定位明确，能够进入新的细分市场。1.2. Weaknesses （劣势）1.2.1.经营内容：单纯售卖铝材产品，服务 薄弱。1.2.2. 产品研发速度未能跟上招商、融资速度。1.2.3. 服务理念与内容：公司员工缺乏“客户第一”的现代服务理念1.2.4. 公司本身的资金存在一定问题。1.2.5. 没有成系统的产品。1.2.6. 产品质量有待改进。1.2.7. 产品没有制定通用规格，没有通用安装工艺指导文件，因此产 品不具备流通性、推销性。1.2.8. 缺乏真正的制造业管理经验，缺乏制造标准。1.2.9. 未形成真正属于杰珂的核心竞争力。1.3.0pportunities （机会）1.3.1.符合国家倡导的“环境友好型、 资源节约型”发展理念。1.3.2. 政府扶持创业，出台各种政策支持中小企业的发展、1.3.3.具 备一定的融资能力。1.3.4. 向服务型企业转型，深入现代企业管理。1.4. Threats （威胁）1.4.1.不成熟的市场：企业要付出多大的代价 才能将新材料顺利推广出去，仍可说是不确定的因素，目前仍然是公司生 存的一种严重威胁。1.4.2. 财务账面盈余失衡：投入和产出不成正比，销售未能有效发力 未能给公司带来实际利润。2. 自我反思杰珂的服务精神和服务理念并未贯彻至每一位员工，公司 需要创新和改型。应从材料供应商、生产企业逐渐走向真正的全面服务， 而不是普通建材产品供应商。所谓的全面服务应该涵盖如下方面：2.1.推 行现代管理观念与方法。2.3. 管理系统建设服务：规划，计划，计划指导，实施过程服务。2. 4.实现的手段与资源2. 5.人力资源服务：针对会员发展为核心业 务开展的多层次的培训，优秀讲师的提供。2.6.应用过程中的服务：不间断售后的支持，标准化的售后服务术语 涵盖客户不能解决或不想不必自行解决的任何问题。3. 亟待落实的战略性任务 3.1.市场定位：深入研究公司在整个市场 价值体系中，可能及应当在那个环节上具有真正的优势，而放弃哪些环 节。 要求：最高领导人亲自主持。3.2. 研究目标客户的全面需求，以及可能的发展模式，制定出可操作 的全面服务指南。3.3. 建立培训基地，及全面的“培训服务” ，建立健全标准化的说 辞术语、讲师团队。3.4. 选择并建立全面服务所必须的战略伙伴关系， 如：设计公司、 装饰公司、原材料供应公司、生产加工单位、地产公司等。3.5. 在公司体制上寻求突破，形成：战略管理、人才管理、商品管理 制度管理、流程管理、表单管理、渠道管理、销售管理、财务管理等以制 度和流程为具象化的管理体系。将公司流程制度标准化，绩效管理数据化 量化，说辞术语统一化。3.6. 塑造企业文化，使公司变成大家共同的依靠和寄托。三、企业战略目标 1.公司使命：倡导室内环保、治理室内污染。2. 战略思路：推进科研创新，抓住政策机遇，依托资本运作，实现快 速发展。3. 发展要点：3.1.以会员制发展为核心，大力吸收会员。3.2. 以高科技新材料为卖点，打造高科技企业形象。3.3. 以公司人员现有的业务资源及各省市的代理商为基础，通过自主 发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，持续快速的把公司发展壮大。3.4. 通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公 司可持续快速发展。3.5. 及时跟踪、收集和分析国内外最新形势、市场动态和竞争对手信 息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。4. 近期发展目标：4.1.最近三个月4.1.1.产品目标0将产品定型， 并推出五套以上可售产品。4. 1 . 2.经营目标0实现资金的收支平衡。0 实现 200 万元以上的月度营业收入目标。4. 2.第一年4. 2. 1.产品目标0打造系列化产品，推出10款以上新产 品。4.2.2. 经营目标 0 发展 1 万个以上的会员。0 实现 500 万元以上的年度盈利目标。0实现1 . 2亿元以上的年度营业收入目标。4. 3.第二年4. 3. 1.产品目标0打造成熟的产品系列，开发3款以上 新产品。4.3.2. 经营目标 0 加大业务拓展力度，将业务扩展到长沙以南的区域0 发展 5 万个以上的会员。0 实现 1500 万元以上的年度盈利目标。0 实现 2.5 亿元年度营业收入目标。年度营业收入突破1. 2亿元。4.4. 第三年4.4.1.产品目标0产品稳定成熟，保持创新、与时俱进。4.4.2. 经营目标0将“杰珂”打造为省内知名品牌。0 创业板上市签约成功。0 实现 3000 万元以上的年度盈利目标。0 实现 5 亿元以上的年度营业收入目标。5. 战略目标与运营管理体系的关系5.1.术语：PDCA。战略目标的实现，其控制过程严格采用PDCA法。P（计划PLAN）:明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。D （实施DO）:实施行动计划。C （检查CHECK）:评估结果。A（处理ACT）：如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果 满意就对解决方案进行标准化。5.2. 术语：经营管理层次5.2.1.战略计划层：企业最高层，主要工 作为设定企业目标，并为实现目标进行资源配置。从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组 织目标及实现目标的一些大政方针。5.2.2. 管理控制层：中间管理层，为实现企业目标开展所属职能部门 工作。负责分解目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部 门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目 标的措施等。5.2.3. 操作控制层：基层执行层，主要任务是按照规定的划和程序， 协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。5.3. 杰珂管理工作要求：结合SWOT分析，并结合上图，杰珂科技目 前管理混乱的情况下，在管理方法上应该以PDCA管理循环法为主，辅以 过程方法，管理的系统方法，数据分析法。即公司政策、方针的制定与落实，各职能部门的所有工作等，皆应： 凡事先进行有依据的策划，再由策划到实施，实施过程中灵活进行资源配 置、进行优化改进。在实施过程中，应有战略计划层、管理控制层、操作 控制层三个层级的综合监控，事后评价，自我改进，自我完善。四、营销推广1.全面推广会员制营销策略，成立会员发展服务中心。3. 建立健全网络营销体系，搭建网络平台，大力进行线上推广。4. 针对省外业务，推行营销事业合伙人制度，杰珂为合伙人提供产品 技术、服务的全面支持，并承担一定标准的费用，如分摊一般的样板间搭 建费用等。5. 针对省内业务，推行目标责任制。6. 营销部门组织架构全面改革，成立会员发展服务中心，其下带领四 个小组分别负责不同类别客户的业务：房地产组、政务采购组、营业机构 组、渠道组，并成立客服组作为后勤协助业务小组的工作开展。其中，渠 道组依据地域划分为省外的事业合伙人、和省内的目标责任制。具体的职 能分工请参考职能及岗位说明书。7. 将会员推广服务纳入绩效考核。五、产品定位1.教学家具系列：小学生课桌椅。2. 办公家具系列：文件柜、书柜、简易班台茶几、会议桌、组合办公 桌。3. 家用家具系列：家用柜、3D背景墙。4. 环保装饰材料：内/外墙砖、天花板、地板、背景墙。5. 防护系列：阳台护栏、百叶窗、防护窗、栅栏、楼梯扶手等。6. 搭建样板房：要求全程跟进拍摄样板房搭建过程，学习并研究专业 施工队伍作业过程，用以制定样板间搭建的标准操作流程，能对各种施工 细节做出明确的技术指导。7. 推行生产事业合伙人制度，制定厂房建立标准手册，用以指导合伙 人从零开始办厂。六、构建标准化运营管控体系1. 1.组织标准化1. 2.流程标准化1. 3. 质量标准化 1.4.作业标准化 1.5.制度标准化七、组织结构 1.组织架构图 雪梅：这里请把下一条定编的红色部分以图的方式体现，谢谢!一级：股 东大会二级：董事长三级：总经理、行政总监、司机、总助（兼）总经理 下连线第四级四级：定岗定编部分的红色字会员发展服务中心连线蓝色字 体五个小组作为第五级第五级：定岗定编条里的各个职位名。2. 各职能部门定岗、定编 2.1.总经办（4+1+1 人）：董事长、总经理 行政总监、司机、总助（兼）、法律顾问。2.2. 会员发展服务中心（10 人）：房地产组、政务采购组、营业机 构组、渠道组、客服组。2.3. 企划部人事行政部（7 人）：经理（兼）、企划主管、企划专员、 人事主管、行政专员、前台、厨师。2.5. 财务部（3 人）：副经理、主办会计、出纳。3. 部门设置和职能配置概述：详细说明请参考本公司职能及岗位说明书3.1.总经办：0王晓珍写，待加入。3.2. 会员发展服务中心：0黄治国写，待加入。03.3.财务部：0负责制定公司财务制度和政策；0全面预算管理、财 务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表；0 统筹安排财务活动，统 筹公司资金的调控；0集中统一合理调配公司内部系统资源，提高工作效 率；0 对公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价；0对公司进 行内部管理审计稽核，并及时监控整改。3. 4.企划人事行政部： 0负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展 公司的企业文化、产品文化、制度文化、市场文化和管理文化；0负责公 司对外形象的建立与宣传，建立公司与上级部门的交流，建立公司与行业 媒体的交流，建立公司与相关协会的交流；0配合完成公司营销推广项目 的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；及完成日常推广宣 传工作。0 负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动 合同管理、社保及相关政策；0指导各部门人力资源管理活动，监督相关 政策的执行；0 王晓珍写，待加入。03.5.生产技术部：0 邱友付写，待加入。八、打造管理核心 1.核心一：计划管理杰珂将自己定义为科技型新 材料上市公司，结合主营业务及产品特色，如下工作在实际发生过程中需 要设置管控关键节点：0产品设计与研发0产品生产0企业形象包装0市 场定位0会员发展方案0成立讲师团队0绩效考核制度实施具体推进步骤 如下：1.1.关键节点目标的设定与下达0 明确年度经营任务与销售指 标。 0 将销售任务分解到月，并结合设计生产工期反推出其他后勤部门 应配合工作的主要节点的时间要求。 0 对上述节点进行专项研讨会议， 达成共识后，经公司批准形成公司主项管控关键节点计划，以下简称主项 计划。0 各部门负责人主项计划为依据，并结合专项计划、部门上月未完成 计划、以及本月需要完成的日产工作事宜，编制部门月度计划至人力资源 部门汇总，再递交总经办经总经理签字认可后将KPI正式下发。0关键节点计划及KPI设置应遵循SMART原则：具体的(Specific)、 可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具 有一定的相关性(Relevant)、必须具有明确的截止期限(Time