保险公司企业所得税检查实施方案近年来，越来越多来自工业，商业及公共事业的香港公司已开始 使用ABC。然而，ABC在香港的应用仍只是处于萌芽时期。专业会计 师和治理顾咨询差不多将AB C列入他们提供的服务项目中，但目前AB C在香港的推广应用仍是不够的。标准ABC模型传统的成本体系使用数量驱动基础来将企业的成本分配到单个产品和客户上。然 而单个产品和客户所需的资源并不按比例随生产或销售产品数量的变化而 变化。因而，传统成本体系不能够准确地计量用于设计和制造，销售和运 送产品所耗用资源的成本。包括那些拥有杰出传统成本体系的企业在内， 专门多企业已开发了A B C ,如此他们能够将企业活动的成本同这些活动 所服务的产品和客户直截了当联系起来。资源（成本）组织资源（成本）组织代表记录在总分数帐中的费用/成本。从AB C的角度来看，有一些费用因有相似的性质及使用相同的资源驱动因素而 能够归并在一起（例如工资，补贴，津贴，加班工资，劳工保险等） 。确定 一个A B C模式中费用项目的多少要取决于所需信息的深度和广度与该组 织易操作性之间的平稳。不管如何样，如果ABC模式能够同电算化财务 会计体系结合起来，其易操作性就会大大提升。活动组织AB C模式的核心是活动组织，在那个地点所定义的活动是成本 分析和工序改良分析的对象。明确和决定那个组织中的活动能够从职职员 作岗位或者企业标准运作模式概述入手。尽管这也许是一个专门消耗时刻 的过程，有一些方法例如同个不或小组职员进行面谈及分析能够使那个专 门重要的步骤得以简化。一方面，活动的数量不应该太多，否则ABC模 式的最终使用者会面对大量的成本信息无从下手，这会使得活动分析变得 十分困难。另一方面，太少的活动数量也不能反映有意义的活动成本分析， 并不能为工序的改良作出更好的决策。资源（成本）驱动因素资源驱动因素是一种用于将资源或费用分配到一些活动上的运算 方法，而这种分配取决于那些活动对资源或费用使用量，例如单个活动占 用的场地面积，资产价值及职员人数。一些直截了当费用（例如出差及客 户访咨询的费用）能够直截了当分配到有关活动或成本对象上（如客户和 产品），而间接费用（如人事和保险费用）则要采纳“时刻基础”甚至“预 定百分比”来分配到有关活动上去。成本对象组织一个企业中ABC模式所确定的成本对象能够是客户，产品，服 务，销售渠道，专门项目等等，这取决于治理人员需要如何样的单位成本 信息。如此做的要紧目的是确定每月，每季及每年每个成本对象的成本， 以关心治理人员进行定价，预算，降低成本等的决策。活动驱动因素活动驱动因素是确定成本对象对活动需求的频率和密度的计量方 法。一种专门的活动驱动因素是成本对象所拥有的特点和它所消耗的活动 /资源之间因果关系的最接近线性的描述。为将活动成本分配到成本对象 上而找出一个真实和公允活动驱动因素并不是一件专门容易的事。有时甚 至找不到一个具有足够代表性的参数来作为某种活动的驱动因素，而有时 在应用于不同的活动或成本对象时，对同样的驱动因素要给予不同的加权 指数。关键是刚开始时要尽可能选择一个公允的成本驱动因素，然后用真 实去测试其有效性。如果第一个驱动因素不能专门恰当地代表因果关系， 则可能要查找另一个因素。ABC之优点AB C代表了传统成本体系的突破并能提供更准确的产品或服务 成本信息。对产品成本了解不仅能使企业获得一个有更多盈利的产品组合 而且能使治理人员幸免那些带来亏损的活动。止匕外，ABC还能用于进行 专门决策，如保留或剔除产品，专门订单定价。ABC的差不多理论是某些传统间接费用项目尽管不随一定时期 产量变化而变化，但会随企业的一些活动的变化而变化，而这些活动通常 被认为是不受产量变化阻碍的。通过将间接费用同活动而不是产品或时期联系起来，ABC使得他们的关系更显而易见了。那个过程不仅方便了企 业活动的治理，也有助于确定和清除无增值的成本。ABC的概念还引出了作业成本治理（ABM）的理论，该理论 在AB C提供的信息的基础上着重于进行活动驱动因素分析，活动成本因 素分析，增值分析及业绩度量。止匕外，A B M还能够补充商业运作程序改 良工程（BPR）。BPR是改变企业运作过程的一种理念，它通过设计并 使企业同意新的工作方式，获得恰当的技术配套，授权于职员以达到迅速 改变企业的目的。专门多ABC使用者相信，通过两个时期的成本分配（从资源到 活动然后到多方面的成本对象如客户， 服务及市场），A B C能提供更准确， 更易追朔的成本及活动信息。相比之下，传统的成本体系只是采纳无关的 数量驱动因素（例如人工时，销售额）将资源直截了当分配以单方面的成 本对象（例如服务）上。这也是导致传统成本体系下成本被歪曲，急需的 经营信息不能得到提供的要紧缘故。企业背景某香港保险公司提供两类“旅行保险”打算（简称A和B）。每类 保险打算均由一位销售经理负责治理多位营业员，所有保险单和文件是由 总部后勤（服务）部门负责处理，这家保险公司的总经理刚上任十个月， 他正持续努力提升公司的整体效益与利润。尽管这位总经理尽心尽力地为 各项工作操劳，但情形不但没有改善，反而第二季度的整体“旅行保险” 利润还下降了。因此，他进一步敦促营运部经理，电脑部经理，市场部经 理压低运作成本。另一方面，总经理增加了投入“旅行保险” B打算的资 源；因为B打算的客户反应比较好，而且边际利润比较高。总经理期望B 打算的利润能够进一步提升，假设你是刚刚被这家保险公司聘用的财务总 监，董事会现在要求你协助你的总经理去解决以上的咨询题，并提升业绩 与利润。成本与活动的检讨第二季度终止后一个星期，总经理召开了一次治理委员会会议。总经理：“比对第一季度，第二季度的毛利增加了 1 0%,但由于 总部费用持续增加，第二季度的利润反而下降了2 4%,我想听一听你们 各位对此情形的讲明。”然后，总经理指著营运部经理讲：”请你讲明什么缘故职员加班小 时及流失率越来越高？”营运部经理低声回答讲：“因为保单数量正在增加。”但总经理赶忙纠正他讲：“不！ A和B保单总数已从第一季度的62 0,0 0 0份跌到了第二季度6 0 0 , 0 0 0份。”而营运部经理却自言自语道：“但工作量确实比往常第一季度的62 0,0 0 0份保单大得多了。”电脑部经理支持营运部经理讲：”的确B 打算所增加的3 0,0 0 0份保单而带来的工作量并不能被A打算减少了 的5 0, 0 0 0份保单的工作量所抵消，我的下属在资源有限的情形下夜 以继日地不停工作。长此下去，必定对主动性有阻碍。”总经理有点不耐烦地讲：“每次当销售员急于提取打印好的保单 时，营运部老是讲电脑显现故障，以至销售员要向客户道歉。你是否明白 我们差不多收到了专门多客户对保单延迟及错误提出投诉吗？我们公司多 年来所赢得的声誉正在被营运部的低效率所破坏。”电脑部经理反对讲：“如果你要提升我们电脑部的工作效率，公司 需要更换一台效能较强的电脑硬件及系统运作平台，同时需要让出多些地 点来容纳新的电脑设备。我估量这些更新改造的费用可不能超过”总经理赶忙阻止他讲：“不，不，不，我可不能批准增加任何职员 和资本性投资，因为这些将可不能在短期内给公司带来回报。”会计部经理赶忙回应讲：“因此我们职员的加班小时和流失率正在 提升.职员们的工作态度正在改变中，并显现不合作的情形。”总经理答讲：“这应该是你们的责任去推动及鼓舞职员们在预算资 源之内完成公司的目标。”总经理接着向你（新任财务总监）讲：我想我们必须重新检讨业 务的营运，并进行运作重整工程，你同意吗？”作业成本法及市场决策应用五天以后，你（作为财务总监）询咨询市场部经理有关“旅行保 险”的市场价格情形。市场部经理讲：”现在市场上没有一项旅行保险的打确实是与 我们的完全一样。但我估量我们的A打算比市场价格贵了2 5%,如果能 够把价格调低2 5%,我相信在两年之内，A打算的销售量能够增加5 0%o相反，我认为B打算比市场价低了 2 5%,因此在第二季度之内,B打算就增加了专门多客户与销售量。”为了制作一份更务实及准确的市场打算，你决定利用以下的资料， 通过作业成本法来运算第二季度两种旅行保险”打算（A&B）的成本：活动（成本）驱动因素A打算（千计） B打算（千计）销售保单数量500100销售保单总页数50005000销售保单错误次数50100什么缘故这种作业成本法（ABC）与传统的成本会计方法所运 算得出的A与B保险打算成本和利润有所分不？传统的成本会计方法只使用单一的成本驱动因素（例如“保单份 数”或“保单销售额”）将所有“总部费用”分摊到两种保险打算里，而作 业成本法则第一通过几种“资源驱动因素”按实际耗用量把总部费用分摊 至各项有关活动上，然后使用几种”活动驱动因素”按实际耗用量把每项 活动的成本或费用分摊到两种保险打算上，因此后者（ABC）应该能够 比较准确地运算两种保险打算或产品的成本，并揭示出B打算实际上在第 二季度是亏损的。如果你是那位总经理，你将会采取什么行动？重新检讨两种保险打算的定价与资源分配策略，分析各项“活动 驱动因素”，了解两种保险打算如何耗用各项活动量及成本。调查活动成本 比较高的项目，专门是营运部的工作，改良电脑部之工作效率，并考虑更 新整个电脑系统.检讨市场推广策略，包括新产品研究，进一步推行及改 良ABC,以取代传统的成本核算方法，考虑应用ABC于预算编制，工 作效益评估考核，全面质量治理，营运程序改良工程等等。如果你是A保险打算的销售经理，你将会采取什么行动？详细衡量市场经理的调查结果，作出降价增销的决策。分析各项 有关的”资源驱动因素”及所耗用的活动量及成本，以求降低所耗用的总 部费用.从活动量分析中，试与后勤部门商讨如何增效节支，以更有效地 应对将会增加的保单销售量。如果你是B保险打算的销售经理，你将会如何降低成本？研究各项有关的“活动驱动因素”及所占用的活动量及成本，查 找降低所耗用的总部费用同时籍此与后勤部门探讨如何改良效益，解决前 两个季度令客户不满的咨询题。研究如何减轻比A打算高的直截了当成本。 与B打算部门的职员和客户一起检讨有哪些活动或步骤是不能产生附加价 值的，并加以改革。如果你是那位市场部经理，你将会作出什么相应行动？进行市场调查来研究A和B保险打算或其他新产品的价格，推广 及销售渠道，提议如何保持A及B保险打算在市场上的领先地位，研究降 低市场部本身的运作成本。如果你是那位营运部经理，你将会如何样操纵成本？与营运部及其他后勤部门职员研究彼此的工序，查找并改良效益 低或附加值低的活动，加大与电脑部合作，提升支援销售部门的效率，为 客户提供优质服务。检讨营运部的运作详细情形，降低加班时刻，提升职 员主动性。结论从那个案例中，我们能够看到使用AB C不仅比传统的成本分 摊方法更准确地运算产品成本，还能够进一步分析研究AB C系统内的结 构部分，作出恰当的经营决策。因此，自八十年代ABC推行到现在，大 约6 0 %美国FORTUNE 5 0 0公司差不多实行了AB C,同时利用 AB C作为一种不可缺少的工具来进展作业成本治理。咨询题1、作为营运部经理，该采取何种措施和谐业务营运与操纵成本 之间的矛盾？2、从本案例看出，采纳A B C系统与传统成本分推法有何区不? 该系统是否能解决保险公司作业成本咨询题？