精选优质文档-倾情为你奉上今天在职工会议上我从如下方面，就2018年全年生产、工程履约进度计划、现场标准化及安全文明、劳务管理等方面一些想法和要求给大家阐述。一、 目项部加强项目进度计划的全过程、全方位的工期合同履约管理，确保工程项目全年工期目标实现。 项目进度管理，是与质量管理、成本管理同等重要核心目标之一，成功的项目管理必然是成功的时间管理。通过可能性的进度安排制定出可行性的分项工期表，并条理清晰项目进度之间逻辑关系。工期与成本关系以及拖延带来不好后果相信大家都清楚，在现实工程施工中，建设单位对工期要求紧不是完成的合理性，往往只是完成可能性，所以说我们平时不要把过多精力去探讨工期合理性，大家一定要在考虑好成本降低措施前提下，要把主要精力放在实现项目进度目标的可行性上。 （1） 做好项目硬资源配置以及软资源配置。硬资源配置完成进度计划所需人材机生产要素，项目部要考虑好进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口差距”，要精细及时研究优化好工料机资源配置，保证好工期目标实现。软资源软环境，施工中项目部要处理好建设单位、监理、行业管理单位等外部组织的监督检查，事实证明和谐的外部环境关系，对工程进度是很好的促进。我们不能把项目放在静态系统中，也不能把外部环境管理当成干扰，而应该充分很好利用好这部分资源。协调好外部软环境是保证工程顺利进行的必要因素，2018年项目部回去要对照找差距和不足、加以改进。（2） 动员和激励项目部营造气氛上下同心，团结一致确保工期目标实现。项目部组织全体人员参入进度计划制定，集思广益充分了解信息，统一目标明确目标。营造气氛就，借助口号标语特别同时要充分借助网络手机媒体力量，要对项目进度动态及时准确把控，让项目部成员清晰明白工期任务，坚定完成工期目标决心。（3） 项目进度计划在实施过程中要定好大目标小河小目标里程碑，项目经理要进行阶段性鼓励，从一个小目标到达另一个小目标，从一个里程碑到达另一个里程碑，最终实现总目标。在计划实施过程中，肯定会遇到各种复杂困难、问题和挫折，在赶工期过程中项目要始终不能放松，要相互激励传递正能量和正思维，要不停想尽各种办法及时去解决困难问题，对工期目标始终充满信心。在这里特别对项目经理提出要求，项目经理不能当甩手掌柜，项目经理不能懒惰怠慢，要勤勉、要快速有效解决施工组织过程中重要关键问题和困难。项目经理要会管理，手忙脚乱的忙碌，不一定是敬业。工作分为既紧急又重要、既不紧急又不重要、紧急但不重要、重要但不紧急。项目部要会时间管理，不要只忙于既紧急又重要事情，而疏忽了重要但不紧急事。很多紧急的事是由不紧急的事转换而来。特别对项目部说明紧急工期赶工过程中一定要学会好好管理时间，解放自己。工料机、外部环境、有方法、有信心有韧性，管理好工作时间，相信我们计划管理就会带来好的社会效应和有效的成本降低。二、继续在项目管理中推进现场管理标准化水平，促进安全生产文明施工，确保质量安全成本环保等项目管理目标的实现。 现场标准化管理就是将分割独立的安全生产文明施工管理、质量管理、工程管理、队伍管理进行整合熔炼，使各项管理互相渗透、互为作用，成为一个统一管理体系，优化管理流程，形成管理合力，实现管理方式的提升，促进施工现场有传统管理向现代管理的转变。现场标准化管理是施工现场管理工作内容定量化具体化，把现场布置要求检查内容、检查方法转化为可重复的工作标准，最终实现规范化管理。 今年各项目部在公司后方科室及集团公司服务配合、监督指导下，要继续在安全生产、文明施工、质量管理、技术管理、物资材料管理、设备管理等方面下功夫。通过成功方法和经验在相似管理模块进行实践检验重复复制，达到成熟可靠经济适用目的，实现现场管理制度化、规范标准化。通过成功方法重复化，全面整合现场资源，让施工现场问题程序化具体化。当然受建筑工程的唯一性和多样性制约，高水平现场标准化管理，需要下大功夫去研究去实践。现场管理标准水平高了，也就成为对分公司、对集团公司 、对社会展现良好形象的窗口。在这里提醒我们有的项目部的项目经理，集团公司推行精细化管理、标准化生产施工这么多年了，你对于自己在潜意识里全面整合现场资源管理标准化水平有多高？你是否真正意义上了解什么是现场标准化管理？这需要回去组织项目部深入实际研究思考和探讨。总之现场管理标准化是一项长期与持久的工作过程，需要大家不断提炼工程施工中成功做法，在施工过程中逐步总结和提高，逐步进行标准化建立、实施、改进、完善，由传统管理向现代管理转换。三、全年坚持安全第一、预防为主、知行合一抓好安全生产工作对于工程施工安全重要性，我经常给项目把部讲安全重要的概念，我们不谈安全事故分类较大、重大、特大事故，仅仅安全事故划分的一般事故，规定三人以下十人以下重伤中若死亡一人，私下里解决就需要100万，一亿工程就占一个百分点，纯利润五个点就减。少一个点，保障安全施工就这么重要！安全管理贯穿于施工开始到结束，工程科项目部要统一思想，施工安全无小事，要始终把安全生产放在最重要位置来对待，坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全。项目经理、安全员、施工管理人员在施工管理过程中，要带上“婆婆嘴”提升全员安全意识，抓安全不怕长唠叨。安全事故中高空坠落占到了总数45%，发生原因主要是防护不到位，未使用防护用具或防护不当，操作不规范，归根到底就是安全意识薄弱。对于安全管理，项目部要把思想重视态度作为先导，安全提醒必须年年讲、月月讲、日日讲、大会讲、小会讲、一对一沟通也要讲，项目安全交底，进场教育要坚决落实，内容要有针对性要充实，我们管理工作绝度不能流于形式。预防为主提前识别人、机、料、法、环等要素风险源，制定相应对策，以监督为重！特别对于关键部位，特殊工种、重大风险要特别重视，确保流程正确操作规范。随着社会发展，安全管理也就会面临越来越多新课程新规定，我们既要加强内部安全培训，认识新领域安全管理重难点。又要走出去参观观摩，推广先进经验，学习好的经验做法。总之，安全管理是公司到项目部全年所抓一项重要工作，大家要时刻提高警惕抓好安全。四、 加强劳务管理，确保工程管理顺利进行劳务管理是我们工程管理重要一部分，近年来根据国家统计局、劳务公司分包老板自己亲身感受，建筑业农民工数量已经连续出现负增长。我们劳务队伍管理近几年相对比较稳定，在2018年工程科与项目部要持续提升加强劳务管理。在劳务管理做好如下部分：（1）加强新开工程劳务实名制管理 集团公司推出劳务实名制已经几年了，但面上实际推行一直不理想。新开工程加强劳务管理有诸多好处首先给项目部带来管理便利，根据实名制了解过程中基本劳务成本，重要是杜绝“恶意”讨薪行为，当然实名制说起来简单，执行过程中坚持去做难，需要我们下大功夫去贯彻执行。（2）把我们公司发展愿景和合作意愿，传递给施工队伍，增强长期合作吸引力加，增强劳务队伍合同履约的信心以及长期合作的决心。（3）积极改善工人施工环境和住宿生活条件，真正做到尊重他们、关心他们。（4）项目部要树立帮助他们就是帮助自己的思想，要对劳务队伍坚持规范管理、保障服务，在劳务施工有效时间中尽最大可能减少劳务窝工，保障工人有效工作时间干活顺利，（项目部要注意窝工是劳务队伍非常讨厌一件事情）。（5）坚持选用人品好信誉高、质量安全意识高、工期履约意识高、有实力、劳务价格适中劳务队伍，慢慢引进作为我们长期的合作单位。（6）2018年结合集团公司下发劳务单价，结合公司实际情况，召集项目部主要成员探讨讨论，对所有劳务单价统一梳理一遍（特别有几项当前争议比较大劳务分项单价）统一梳理一遍，梳理完成当前劳务单价浮动基本范围，为项目部劳务单价确定做好指导。 专心-专注-专业