2014 年工作总结和 2015 年工作计划一、2014 年工作总结1.2014 年新开工程 14 个，自施合同额总计 万元，新开工程建筑面积总计 万平米， 个 项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。2.2014 年新开的 14 个项目中除 项目之外，其余个项目均与公司签订 项目目标责任书 ， 完成率 93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。3. 新开项目的 项目策划书 及项目实施计划书 编制完成情况见下表， 项目策划书 编制率 71%，项目实施计划书编制率 93%，均未达到集团公司编制率 100%的指标要求，详 见下表。4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差， 足额缴纳率仅为 31%，远低于集团底线缴纳率 100%要求。5.2014 年针对在施项目共开展 3 次综合检查，配合集团完成 1 次履约品质检查：（1）2014 年 4 月中旬开展项目复工检查， 共计检查 17 个项目，检查后已下达检查总结， 并组织了检查情况通报分析会；（2）2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽检 1 个受检项目） ，检查后进行了排名公示，得分 80 分以上项目 6 个（仅不朽巷项目得分 85 分以上，评级为优良） ，得分 80分以下项目 5个，并根据在施项目季度履约履约考核办法 进行了奖罚。（3）2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽检 1个受检项目） ，检查后进行了排名公示，得分 80分以上项目仅有 3个，得分 70-80 分 之间项目 5 个，得分 70分以下项目 3 个，总体结果较二季度检查有所下降。（4）2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查” ， 区域公司共计受检项目16 个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。（5）2014 年 8 月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结 分析。6.2014 年 4 月份开始， 每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示， 目前上报 率已由初期的 80%左右，提升至 100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足， 导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。7.2014 年完工收尾项目 4 个，完工面积 52.5 万平米，详见下表。8.2014 年 12 月结合集团项管部工作安排， 完成对所有在施的 37 个项目部（含机电项目） 的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16 个，占比 43%，“满意”项目 20个，占比 54%，“一般”项目 1 个，占比 3%。9. 结合原项目工期监控管理指导意见对 8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监 督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。10. 结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的 销项工作。 2014年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起，详见下表。11. 结合人员调配管理办法（修订） 文件要求，协调大项目部人员之间调配 17 人，社 会招聘人员 20 人。同时，按照项目后延期管理办法 （试行稿）文件要求，对铁岭星悦南 岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。12. 项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准 化综合服务中心已按标准制作出样品。13. 截至 2014年 12月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支，其中二季度增补资源 18 支，三季度增补资源 19 支，增加率 20%以上； 2014 年度共使用劳务分包队 伍 89 支，使用率达 82%。14. 项目管理部分别于 6 月份和 11 月份组织两次在施项目所用劳务分包队伍的过程综合 考评，考评覆盖率达 100%，其中， 6 月份参加考评劳务分包队伍 51 支，达到优秀标准的 9 支，占 17%； 11月份参加考评劳务分包队伍 81 支，达到优秀标准的 13支，占 16%，可见随 着区域公司规模的不断扩大，劳务分包资源需求也日益增加，在扩充劳务分包资源的同时， 仍需考虑劳务分包队伍的综合素质。15. 项目管理部 9 月份组织对在施项目劳务分包合同签订情况作了排查， 排查发现区域公 司项目分包未正常履行合同签订手续的现象较严重，为项目后期履约带来极大隐患，其中， 先进场后签劳务分包合同有 36 支劳务分包队伍；先进场未签劳务分包合同有29 支劳务分包队伍。随着区域公司后期的帮扶、警告及督促，截至 12 月份，所有先进场未签合同的分包均已完成整改。16. 通过项目每月上报的 劳务履约和劳务费用支付表 监控项目劳务管控情况， 同时通 过下半年组织项目开展的三个阶段劳务纠纷隐患排查摸底项目劳务稳定现状， 并于 12 月份实 现各项目劳务维稳领导小组全覆盖，确保区域公司劳务维稳工作高效开展。17. 本年度区域公司共发生两起有集团公司介入的劳务纠纷事件： 分别是事件、 上访政府 事件”发函件至集团公司。 上述两起事件， 经区域公司立即采取措施、 积极协调后得以解决， 未给企业带来不良影响。18. 跟随区域公司改革步伐， 项目管理部牵头于 2014 月 12 月对 大项目部管理办法 和 风险抵押经管理办法 进行了修订， 并于 2014年12月 15日正式下发施行， 原相关制度废 止。此外，整合了原项目工期监控指导意见的项目工期管理实施细则（ 2015 版）已 基本成型，添加了劳务实名制相关内容的劳务分包管理实施细则（ 2015 版）和新编制的 项目投诉管理办法（ 2015 版）已在讨论中，近期也将下发施行。至此，支撑项目管理体 系运行的相关制度已经初步建立。二、2014 年工作存在问题1. 对项目策划书的理解存在很大偏差，中明确规定“ 项目策划书是由公司下达， 项目结合项目策划书编制项目实施计划书”。结合区域公司现状，大项目部为投标主体，但项目管理委员会应就新中标项目 进行前期策划会议讨论，明确商务创效重点、核心及履约风险等内容，从而确定该项目的相 关指标，公司该提供哪些支持。目前，项目管理委员会未能有效运行，导致新中标项目前期 策划不足，项目策划书编制滞后、内容敷衍了事， 项目目标责任书签订过程中阻碍重 重，对各项指标讨价还价。2. 公司、项目两级管理职责界定不清晰，导致部门发文数量过多，项目未能理解文件内 容，给公司和项目带来巨大的工作压力，最终公司需要的数据项目也未能按时上报。3.2014 年项目管理部陆续收到多起业主关于工期履约方面的投诉 （排除建筑市场大环境、 业主拖欠工程款等因素影响） ，其中大部分项目产生工期滞后的原因在于项目自身对内控计划 的把控不足和工期索赔方面的意识淡薄，为最终项目无法按时交付埋下隐患。4. 劳务实名制管理工作未落实实处，区域公司对劳务分包的实名制管控仍停留在人工统 计和核查阶段，过程管控资料与现场实际情况严重不符，对于发生的突发群体事件或劳务纠 纷，很难为项目提供有力支撑，存在较大隐患。5. 劳务分包队伍考核、清出机制有待完善，区域公司虽要求项目部按月对劳务分包队伍 进行考核，但由于月度考核结果未强制要求上报区域公司，实际考核情况及效果并不好，大 多项目未能将分包月度考核落实实处，同时，通过将分包高频率的考核作为清出分包的有效 依据。篇二：项目管理部工作思路及经验分享项目管理部工作计划和思路分享我于 2013年1月4日加入“北京 xxxx 管理有限责任公司” ，工作之初，经营班子安排我 协助公司体系认证工作小组开展“质量” 、“职业安全” 、“环境因素”三体系的认证工作，我 迅速投入到岗位角色中， 公司决定在春节前必须拿到证书， 我和咨询公司的人员及公司各部 门同仁们一起，对前期的工作进行梳理和总结，变得实用性更强，脉络更加清晰，把环境和 职业安全的管理目标进行了量化，仅“危险源因素的识别”识别了一百余项，最大限度地符 合体系要求。通过大家的共同努力，最终三体系认证工作顺利完成，在元月取得了“合格证 书”。“项目管理部” 做为一个新成立的部门， 它定位为三个主要功能， 即 :1. 项目管理部将成 为公司总部领导战略思路的落实者与践行者；2. 项目管理部将与各分公司（项目部）通力合作，做好项目工作的协助及督导； 3. 项目 管理部将成为连接总部与项目之间沟通的一座桥梁。2013 年，项目管理部将本着“理思路、建规范、修内功、树形象”的设想来开展工作； 部门将在 2013 年贯彻以上思路，完成如下工作：一 、理清管理思路，做好服务定位。 作为一个已经走入市场的物业公司，我们必定希望能够完全按照市场化的需求来定位服 务，通过服务来获取相应的利益； 而后进一步通过竞争， 获取新的资源， 获取市场化的收益。针对目前我们的现有特点，项目管理部将认清现实，理清思路，采取如下步骤： 1. 项目管理部将积极到各项目进行交流，了解各项目的实际需求，理解 各项目的难处，协助项目共同化解工作难题，梳理项目于总公司之间的工作程序，建立一套 顺畅，高效的沟通流程； 2. 建立两条腿走路的思想，分步骤前进，项目区别对待，对待现有 的项目，我们将维持目前工作状态，在正常运行中进行小幅调整，确保消除安全隐患，不出 现重大工作事故；而对于新项目，如汉中项目和未来我们即将接收的新项目将严格执行市场 化运作，达到规范的服务管理标准和服务要求，创造更好的收益。 3. 做好服务标准定位。针 对目前项目的特殊性和收益微利的特点， 我们将依据 2010 年北京市住房和城乡建设委员会以 及北京市质量技术监督局共同颁布并实施的住宅物业服务标准中“一级服务标准”提供 最基本的服务，达到最基本的服务标准，提高物业收费率，在能力所及进一步节约开支；而 对于汉中项目，我们将在公司领导的指导下，协同项目部，根据项目的定位，来策划物业服 务内容， 设计服务亮点， 编制服务流程与管理制度； 并协同相关部门， 做好合同条款的审核、 服务内容设计及规范的制定，最终成为一个市场化规范运作的项目。二、依托三体系标准，逐步建立工作规范 目前我们已经通过了“三体系”的认证，他将作为未来我们工作的指导和衡量工作质量 的一个标尺。2013 年项目管理部将把此次认证的成果作为日常工作的指导。 我们将采取措施： 1. 提升 公司现有的工作品质。东坝项目参加了体系认证的工作， 2013 年将根据此次认证的标准，保 持认证工作的要求，进一步补充和完善工作流程、 工作记录和检查规范， 确保工作形成规律， 保证 2014 年三 体系年审顺利通过。 2. 对现有的项目 - 由于现有的条件限制， 不可能进行大幅的调整与修改， 所以仅在三体系的框架下对相关制度，如工作制度、工作标准、相关记录表格、作业指导书 进行相应的梳理，确保基础制度与流程的完整、顺畅。 3. 针对汉中项目和未来接手新项目， 将严格按照体系规范要求，从前期的进入到正常运行的管理，包括服务档级的定位，标准确 定、制度的确立、 与总公司质检沟通管道流程的梳理等等， 从而建立起一套既符合市场规范， 又具有中交特点的服务标准。 4. 建立周期性工作制度；项目管理部将密切与项目部现场的沟 通，同时做好总公司的对接，从而成为项目部与总公司的一座彩虹桥，项目管理部人员每月 至少到现场一次，了解现场的工作情况，加强现场的沟通；同时，协助各管理部，建立起相 应的规律性工作文案，包括每月的安全自检、现场工作情况的说明、经营管理情况的自检等 几方面，定期上报，从而形成一种总部与各项目部之间的良性工作互动。