商务酒店收益管理应用分析一、收益管理的基本说明 收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预料，通过优化方法确定动态的限制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。二、收益管理是酒店经营管理的一项系统工程 在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，须要酒店层面的运作。而公司高层领导的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。 因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹支配，综合营销部和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。三、前厅收益管理的基本内容 前厅部由于是酒店的信息汇合中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。谈到酒店的房价收益管理，须要了解酒店房务收入的各项结构： 一是协议客人房租收入，包括协议公司散客和团队客人、协议旅行社旅行团队收入、协议会议团客收入、协议长住房收入； 二是网络公司和订房中心协议房租收入； 三是前厅散客房租收入。 第一、二类房租收入基本上是由酒店营销部通过协议形式与相关企业签订的，这二类协议客人房租收入大体占到当期酒店防务总收入的75%-80%左右，而第三类前厅散客房租收入则占到当期酒店房务总收入的20%-25%左右。 前厅的收益管理运作主要是对前厅散客这一部分的营销，如何有效地提高门前散客的房价，如何充分运用酒店和社会各种资源，增加门前散客的消费。四、前厅收益管理的实务操作1、对市场和顾客细分并进行需求预料 每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有很多不同之处，不同类别的客人消费的需求、价格和消费特点也有很大的不同，因此其消费行为模式也不一样。科学地对市场和客人的细分，为酒店限制资源、提高收益供应精确的信息来源。在细分市场和客人信息的基础上，就能对不同类别的客人需求进行相对精确的预料，并采纳不同的预售方法和价格差异化的限制，实行动态管理和边际收益管理，让资源的运用风险最小化，假如资源运用风险能做到了最小化，则酒店收益的预期就可以乐观其成了。*镇的主要客户对象是来*镇销售、选购鞋材和鞋产品的商务人士，要着重分析这类人群的工作生活习惯。2、要调控好门前散客的入住比率 平均房价和平均入住率是影响酒店房务收益的两大因素。而门前散客的房租收入又对酒店的平均房价有重大影响。因此应适度调控好协议客人和门前散客各自的入住比率，才能达到酒店平均房价的最大值。在酒店中，一般协议客人房价要低于门前散客房价，而协议客人通常是由营销部洽谈联系，由于市场竞争激励和酒店管理当局对营销部门的关注力度和工作压力加强，营销部门会不断地想方设法地扩大协议客人的覆盖面并以此作为部门的工作业绩，随着营销部门协议客人覆盖面的增加，门前散客的入住率会一路走低。假如要保障酒店平均房价的最大值，就须要酒店当局出面加以协调，并依据市场状况和营销、前厅各自的房租收入历史资料进行分析，理清合适的前厅散客入住比率，才能防止前厅散客入住比率不断下滑的趋势。在实施前厅收益管理时，这个问题应引起酒店管理当局的足够重视。3、动态的价格设定 价格是顾客最敏感的消费因素，是销售最干脆的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要手段。现时在供大于求、竞争激励的市场态势下，几乎全部酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格、有市场竞争力的优化价格。动态价格包括了协议公司散客实惠价、旅游团队房价、会议团队房价、长住客房价、门前散客浮动价等。对于酒店来说，在制定动态价格时，最有参考价值的资料数据是同一地区向进星级的竞争对手酒店的分类房价。4、超额预订限制 由于预售和实际入住存在肯定差异，因此酒店通常实行肯定比例的超预订以削减这种预售和实际入住差异时的损失。超预订的比例原委多大才合适，就依靠于前厅和营销部门的协作，对历史数据的分析以确定一个基本合理的概率。 这方面的工作可以从几个方面入手： 核对预订。有些客人提前很长时间就预订客房，在入住前这段时间内，会有一些客人因为种种缘由而无法近期抵达或者取消了旅行，但不是全部客人都会主动通知酒店。前厅部要在客人抵达前通过电话与客人进行多次核对，一旦变更快速做出调整，并通知相关部门将客房重新预订或销售给其他客人。 增加保证类预订。预收保证金或要求信用卡担保，将风险合理转嫁给客人，尤其在酒店营业高峰如节假日、当地重大经贸活动时，更需如此操作。 加强与营销部门协调。由于大部分预订客人由营销部门的协议单位操作产生，而营销部门的各位营销员为了扩大本人业绩，一般会放宽要求给协议单位，所以有必要在产生超额预定时加强与营销部门的沟通，加强对超额预订的限制，削减酒店损失。 一般超额预订数公式如下： 超额遇到房数=预订临时取消预订房数+预料预订而未到的客人房数+预料提前退房数-预料延期离店房数。 上述公式每一因素都有“预料”二字，要解决好这一问题，尽可能做到精确并不简洁，这就要靠历史资料的积累和分析，并加强前厅与营销部门的沟通，确定一个大体合适的比例。5、节假日和重大活动的价格需求限制 节假日和市场的重大活动往往是酒店获利的最佳时段。如何利用这一时段获得最大收益，是酒店管理当局和前厅部最佳发挥管理收益效能这一系统的时候。该提价时就提价，不必过多考虑其他后续影响问题。否则时不待我，机不再来。在一个市场短暂的“求大于供”的时机，最基本的消费心理就是“求”而不是“供”。6、团队销售和销售代理的管理 对于团队销售如旅行社的旅游团队价格，应依据每一阶段的市场变更，主要是该旅行社的消费总量和酒店的平均入住率、平均房价的涨落状况和本地市场的经济景气指数，适时进行调整限制，而对于销售代理如网络订房中心代理，则可每年进行一次市场状况分析后重新调整新一期的价格。 酒店要增加网络订房的销售量，最关键的措施就是要与网络订房代理协商一个在本地区酒店有竞争力的房价并赐予网络订房代理一个“阶梯式”的售房嘉奖制度，才能做到酒店与网络订房代理“共赢共生”。7、充分运用网络订房和订房中心的资源 网络订房和订房中心的出现和发展，是经济市场化的一种必定和进步，也是经济市场化行业细分的一种结果。一些网络预订房“中间商”的出现，对于单体酒店或酒店集团的成员酒店来说，都是一种可供利用的成本低、收益较好的资源，对于酒店原有的各种营销手段是一种有益的补充。这些网络订房公司至少都汇合了数千家酒店的预订网络，一方面为顾客供应更大的选择空间，贴近了顾客的消费心理需求，另一方面又是单体酒店或酒店集团自办的预订网络规模无法比拟的，即使是国内最大的酒店集团，属下管理酒店也不过百十来家。我们完全没必要去介意网络“订房中间商”存在和发展会拿走酒店的一部分利润。天下没有免费的午餐，有得必有失，我们应实行一种“各尽所能，各取所需”的看法，激励成员酒店与之合作，共荣共生，一起发展。因此，对酒店而言，不管是单体酒店或集团公司成员酒店，我们应充分运用这些网络订房代理的资源，以增加酒店的收益率。8、酒店附设资源管理 酒店的附设资源主要是指客房之外的餐饮、消遣设施和会议设施，这些附设资源对于前厅部的销售来说，也是一种很好的产品资源。前厅在实施收益管理时，应邀请前厅员工熟识酒店这些附设资源的状况、销售价格政策和价格细则，并对前厅员工进行营销培训，驾驭营销技巧，才能有针对性地开发这些资源的销售。9、经营状况比较和分析 前厅部应将每一月的各种经营数据，包括入住率、各类房间、顾客细分、各种附设资源销售状况横行于历史上的数据进行比较，最主要是与上一年数据进行比较分析，再结合市场上同类别的竞争对手酒店的资料进行细致分析，把这些有参考价值的营销数据作为前厅制定各时期房价政策的决策依据，并向酒店管理当局报告。10、结合顾客价值的收益管理 不同的顾客的价值是不一样的，有时顾客的价值不能简洁地用一项利润指数加以界定。例如在二线城市的酒店，外国客人比较少，这时假如酒店懂得用更实惠的价格吸引较多的外国客人入住，即使这些外国客人的入住价格低于国内客人的价格，而他们带来的酒店综合价值，如礼貌礼节的感受，如外国客人的消费习惯的熟识和借鉴，如消费理念和人文情调的播延，包括酒店外语操练的氛围的变更等都会产生很好的综合效应。五、收益管理应留意的问题1、员工售房实际阅历的作用更值得重视 酒店收益管理系统是计算机灵能和人工阅历高度结合的产物，一个胜利的前厅收益管理系统，既包括了前厅计算机系统功能所能供应的资料，涉及到的客史资料、各历史时期的房价收益数字、各历史时期的房价变更、本地近似星级档次酒店房价类比数字，同时也包含了前厅员工的售房阅历和前厅房价政策已经售房授权制度等。计算机的资料精确性当然是可信的，但是这些资料时“死”的，是过去式，而市场变更是“活”的，是将来时，因此，人对突发事务如节假日、营业高峰、酒店在特定时段的房价变更的敏捷反应和实操阅历更应值得重视。2、前厅部要有“营销部”的理念 要做好前厅的收益管理，当务之急是前厅部经理要具备“前厅部也是营销部”的理念，在做好部门的日常管理行政事务之余，要在前厅部的员工中灌输“前厅部是酒店其次营销部”的理念，并对大堂副理班组和前台接待班组，进行营销业务的培训和营销洽谈技巧的引导，并把走进酒店的每一位客人当成营销对象。“不放走一位客人”应当是前厅在营销客房时的指导原则。假如说营销是有距离空间和成本费用的话，那么走进酒店客人的营销则是最低成本和没有距离空间的营销，也是最有胜利机率的营销。3、要制定前厅收益管理的嘉奖制度 为了推动前厅部的收益管理工作成效，前厅部应制定“超平均房价”和“超入住率”的嘉奖方案报酒店管理当局批准实施，以维护员工的工作热忱。 前厅部可制定员工售房促销嘉奖制度，才能将前厅部当成酒店“其次营销部”的理念落到实处。4、酒店的协议客和门前客的比例分析 酒店房务顾客基本是由三大块客人组成，即协议客人、网络订房客人和门前散客。 一是协议客人。包括：协议公司散客或团体客；协议旅行社的旅游团队；协议长住客；协议会议团客。这些客人的入住通常是由酒店的营销部门通过与相关企业签订订房合作协议而确定协议实惠价格入住，其中有些协议的价格入旅行团价、长住客价、会议团价双方可以依据季节和入住房间数、入住天数的多少加以升降挑战。 二是网络订房公司和订房中心的协议客人。 这些客人的房价一般是一年一签，基本不变。在一家酒店，由于市场和酒店本身的定位，上述这两类协议客人的房价收入一般占当期总房价收入的75%-80%左右，并且有肯定的预订入住期。在协议客人中，网络订房散客房价最高，但需付佣金，大约占协议房价的8%-10%，协议公司散客房价次之，而会议团队又次之，旅行社团队的价格最低。 三是前厅门前散客。 这些客人一般没有预订，大体都是当即入住，这类客人的房价收入一般占当期总房价收入的20%-25%左右，门前散客的入住价格比协议客人平均房价要高得多，通常会高出50%左右。因此，前厅的收益管理主要就是调控门前散客这一块资源，如何提高入住率和入住房价，才能让前厅的收益管理的功能凸现。5、门前散客对酒店平均房价的重要作用 *金华商务酒店也许有300间客房，假如当期该酒店的入住率是70%，平均房价为120元/间，则当期的客房出租收入为： 300间