EAS组织 架构实施指南修改记录Ver. No修改日期作者审核人修改要点1.02007-10-18朱涛初始版本1.12008-1-14朱涛增加第七节，补充说明组织架构设置的一些细节事项（反面案例），并针对如何调整组织架构进行了详细说明。一、前言EAS组织架构是EAS项目实施中最先需要考虑的重要内容。之所以组织架构的地位特别重要，主要是因为，一：EAS组织架构涉及的内容非常广泛，它是EAS中所有业务开展的重要维度和载体，跟EAS所有业务系统有密切相关；二、规划组织架构的过程实际上是为企业用户拟定管理模式的过程，所以组织架构规划的好坏直接关系到用户在EAS中的应用效果，尤其关系到集团企业的集团管控目标是否能达成的问题。本文主要针对实施人员，提供组织架构实施的一套思路和方法，引导如何在项目中替用户合理地设置组织架构，并提供了一些实际的例子作为参考。本文的重点并不是解释EAS组织模型的理论，而是描述如何在项目实施中更好的结合客户实际情况更好的实践EAS组织架构。侧重点不是解释EAS组织模型为什么会这么设计（why），也不是解释EAS组织模型的来龙去脉，而是解释如何使用EAS组织模型（how）。关于EAS组织模型理论方面的详细内容，请参见EAS组织架构详解。二、常见的问题和容易犯的错误EAS的业务组织是业务运作的主体，各种业务政策的制定、业务流程的流转都需要以业务组织作为载体。EAS的业务组织是以为业务流作为区分的，因此分了比较多的类型，一共有八类：财务组织、库存组织、销售组织、采购组织、成本中心、利润中心、HR组织和管理单元。主要常见问题：在EAS项目实施的过程中，除了HR组织和管理单元概念上比较深入一些，其他的业务组织的识别并不是一个大问题，根据名称顾名思义都能把这些组织识别出来，但是主要的问题还是有几个：1、业务组织的粒度不好区分：管理单元到底应该划分成多大？销售组织、库存组织应该划分多细的粒度？等等；2、业务组织的位置不好识别：例如：应该在什么地方标示HR组织？库存组织？采购部应该设置成采购组织吗？一套班子做多套事怎么办？等等；3、组织的关系分析不清：例如：库存组织和行政组织是什么关系？怎么对应？什么是汇报关系？什么是汇总关系？我在设置的组织架构是行政架构吗？还是管理架构或者法人架构？等等；主要常见错误：另外，在为客户规划组织架构的时候，还有一些比较容易犯的错误，最主要的是全局思维不够。这个全局思维不够表现在几个方面：1、因为实施时经常分几期上线，所以开始制定业务蓝图的时候没有从全局的角度考虑组织模型的实施，最后可能发现财务要求的组织架构和供应链、HR要求的组织架构不一致，有冲突。这个就是把EAS的各个业务系统分开考虑，没有重视各个业务系统之间的联系和整体性。不重视EAS个业务系统的整体性实际上也就是没有重视EAS各个业务组织之间的联系性和整体性，把各个业务组织间的联系给割裂了，这样分开考虑一种种单独的业务组织，在后期整体上线的时候，或多或少就会发现一些冲突和不足，或者导致业务无法继续下去；2、以为组织架构仅仅是组织架构，没有深入分析业务，没有认识到EAS组织架构实际是EAS整个业务流的重要的纽带。设置EAS组织架构跟管理模式、工作流 审批、参数设置、报表统计、成本核算等等几乎所有业务都密切相关。如果没有在调研过程中，结合用户的业务仔细分析，组织架构的规划往往是不够深入的，最终往往会卡在某个业务的功能点上，流程不畅。上述常见问题和错误都是经常在实施中碰到，本文下面的部分主要是针对这些问题给出一些解决方法和思路。三、一些总体原则EAS的组织模型具有系统性，绝对不是一个简单的基础资料。所以组织架构在实施阶段规划的合理性决定了以后业务系统的成败，它几乎涉及到EAS的所有方面，设置组织架构是个系统工程，全局性的，必须高度重视；EAS组织模型的扩展性和灵活性很高，但是这种扩展性和灵活性带来了复杂性，不当实施的效果无可预料，好比一盒积木能搭出什么样的形状，无法预知；EAS组织模型的标准理论和实际产品的实现有一些细微差别，主要是指某些功能在组织模型中已经体现了，但是业务系统中还没有完全支持，这一点实施的时候要注意，理论和实际有差别。以下是在实施项目中规划EAS组织架构非常重要的几点总体原则：第一：要敢于怀疑用户的说法用户对于组织架构的理解是非系统性的、非理论性的，是经验性的，甚至是偏差的，至少，是非EAS组织模型性的。所以一定要怀疑用户的第一说法，并且加以引导和刨根问底；例如，用户说：我们是事业部制管理的真的是吗？一定要问清楚具体运作机制，否则很容易被用户误导。也许等你问清楚了，你才发现他们原来离事业部制天差地远；例如，用户说：我们的县级公司是独立核算的真的是吗？用户理解的“独立核算”是EAS中独立核算的概念吗？如果不问清楚这个，财务组织就无法设置正确；用户对于组织架构的理解顶多是业务需求层次，而EAS组织架构是业务蓝图性质，这二者之间可能有很大的差异，一定要仔细甄别整理；第二：和用户一起动手整理实施的数据准备阶段，如果你让用户自己画出他们公司的详细组织架构，他们有可能会为考虑太多而被组织关系、管理方式、法人关系、股权关系搞得糊里糊涂，怎么也画不清楚；也可能会因为考虑太少，画出来的组织架构有很多遗漏；或者是主次不分，抓不到重点。所以请一定和用户一起，用我们的组织模型来引导用户，整理出他们真正的组织架构初稿；第三：记住几条金科玉律u 组织架构实施要全局考虑，组织架构的设置意味着管理模式的选择，要结合管理的特点来考虑；同时，横向上要考虑EAS全部的业务模块，要综合考虑各个不同类型业务组织之间的关系，组织规划的本质对各种业务需求进行一种均衡处理，找个平衡点； u EAS组织架构主要体现的是企业的管理架构，依据管理架构开展业务而不是行政架构。设置步骤是先识别行政架构再设置管理架构，不要把组织架构的众多维度混淆在一起；u EAS组织模型中，行政组织才是真实存在的组织单元。行政组织的划分参照真实的企业组织架构即可，至于业务组织完全视业务规则来划分，是虚拟组织的概念，跟行政组织并无直接必然联系;u 识别业务组织的粒度主要依据业务政策的同质性(适用于所有业务组织，包括管理单元)。即：如果某个区域内的组织单元集合适用并且使用同样的业务政策，那么它们就可以划分到一个业务组织内；四、具体的一些细则根据上述总体原则，我们再细化下去，就每种组织类型以及其中一些关键的焦点问题进行总结出下面的一些较为细化的具体原则：1、如何设置管理单元设置管理单元的理论方法：根据基础数据（主要是指四大主数据：科目、客户、供应商、物料）的共享范围，取最小粒度；例如：某集团统一核算体系，所有公司同一套科目表，那么从核算来看，CU只要一个就够了；但是下属三个销售公司的客户是自己管理，彼此不需要共享，也不能共享，那么这就需要三个CU；这个集团主要分两个行业，每个行业差别很大，物料不需要彼此共享，那么从物料的角度来看，需要两个CU；依此类推，最后，得出的结论是至少需要三个CU；设置管理单元的经验方法：根据行业来划分；根据区域来划分；根据法人公司来划分；等等。设置管理单元的现阶段实际方法（V5.4）：一个管理单元对应一个财务组织（因为目前财务系统尚未完整实现组织模型）；注意：设置管理单元的理论方法虽然是最严谨、最科学的，但是现阶段并不是很适用，因为各业务系统对EAS组织模型的支持还不够到位；设置管理单元现阶段(v5.4以前)最适用的方法是经验方法。即：根据财务组织的粒度来决定管理单元的粒度，一一对应；2、如何设置财务组织EAS中的财务组织的概念基本上等同于公司，即：财务上独立核算的组织单元，所谓独立核算，就是能够独立出资产负债表的核算单位。EAS中的财务组织跟是否法人公司没有关系，EAS不识别法人，因为法人与否跟核算关系不大；注意识别：有些客户口中所谓的“独立核算”并不是真正的独立核算，因为他们没有自己的资产（资产所有权属于总部），他们只能独立出利润表，但是不能独立出资产负债表；对于如何支持这种只能出利润表无法出资产负债表的半独立核算单位，也可以考虑把他们设置成财务组织，但是需要通过特殊的账务处理，把资产负债表做平；如果客户要求半独立核算单位只出利润表，资产负债表和上级一起出，那么目前EAS还没有好的解决方法，这个不是组织模型的问题，是EAS业务系统对于这种半独立核算还没有支持到位，EAS正在考虑解决方案；不要把财务部设置成财务组织，财务部在EAS中只是一个行政组织的概念；财务组织是业务组织的一种，它是虚拟的，它的核算体系覆盖了多大的范围，那么它就包含多少个组织单元；一般来说，财务组织对应于公司级别；对于集团总部或者集团财务中心代下面工厂统一做账的案例，分两种，一：下面工厂或者分公司虽然是独立核算，但是他们并没有财务部或者财务人员，由总部代做账；二：分公司和工厂虽然有财务人员，但是人员编制并不属于分公司和工厂，而是属于总部，他们属于总部派驻；对于这两种情况，难点不是财务组织的设置，因为从业务性质上来说，分公司和工厂既然有独立的账簿，那么他们肯定是独立核算，肯定是财务组织，真正的难点在于他们的行政组织怎么设置？情况一：分公司不用设置财务部之类的行政组织，因为这些代做账的财务人员本来就不属于分公司，是总部人员，只要总部设置财务部这个行政组织就可以了；情况二：分公司可以设置也可以不设置财务部之类的行政组织，主要看实际的HR业务管理方式。例如总部派驻人员可能在总部领工资，但是在分公司绩效考核，在分公司领福利，这样涉及到了分公司的实际HR业务管理，那么就需要在分公司设置财务部这类行政组织；3、如何设置库存组织EAS中的库存组织是管理库存和需求(制定需求计划)的单位，它通常意味着工厂或者配送中心；库存组织是MRP运算的单位，是库存核算的单位，它代表了“物”的所有权；对于制造业来说，一个工厂设置一个库存组织即可；对于流通渠道来说，出于库存统计的需要，如果下面的办事处或者销售公司有库存，那么也可以分别设置库存组织，这样可以按照组织维度来分层统计渠道中的库存；注意：1、别把库存组织认为是仓库，仓库在EAS中是资源的概念，是可以分配给库存组织使用的资源；2、库存组织不能跨越财务组织。这句话的经验理解是：库存组织的粒度一定要比财务组织小，在财务组织之下；这句话的理论理解是：一个库存组织只能委托一个财务组织记帐；4、如何设置销售组织销售组织是销售政策的载体，是销售业务的具体操作层，设置销售组织最主要的难点是：粒度如何决定？同样，不要把销售部等同于销售组织，销售组织是业务组织，是个虚拟的概念。销售组织的粒度取决于销售政策(价格折扣、促销方式、返点返利、提成佣金等)的同质性，如果某些组织单元适用于同样的销售政策，那么他们就可以归并一个销售组织中去；如果整个公司只有一种销售政策，那么设置一个公司级的销售组织即可；销售组织的粒度还取决于销售统计的层次，对于流通渠道，如果需要分层次统计销售业绩，那么可以把每个层次的渠道通路都设置成销售组织；例如，亚华乳业，因为需要统计每个办事处，每个省区、每个大区的销售业绩，所以每个办事处是最明细的销售组织，每个省区和大区都是虚体的销售组织用来汇总统计；5、如何设置采购组织采购组织是采购政策的载体，是采购业务的具体操作层，同样也需要考虑粒度的问题；考虑粒度，同样是考虑业务政策的同质性，如果采购政策整个公司都一样，不因地区、产品、业态不同