1不小心做了经理目 录导读-意外型经理人2第一章 你不小心做了经理人吗？5第二章 最糟糕的经理人类型12第三章 成功的关键：“有所不为”25第四章 黄金技能拓展下属的工作能力34第五章 黄金技能积极倾听员工的心声47第六章 黄金技能给予并接受反馈65第七章 黄金技能营造激励氛围85第八章 打造成功的管理者105导读-意外型经理人和你一样，每天都有很多人被提拔到管理层中来，尽管他们并未作好充分的准备甚至并不愿意成为经理人。无论你的初衷是为了继续留在公司里，还是为了赚取更多的薪水，你毕竟半推半就地接受了这个任命。你只不过是按部就班地做着该做的事情，却总有一些不同寻常的“好事”降临到你头上这正是你得到提拔的原因。不过，通常情况下你对于管理别人并没有多少兴趣。更糟糕的是，你或许对于如何管理别人根本理不清头绪。你是一个十足的“意外型经理人”。如果让你选择的话，你或许情愿继续待在原来的岗位上，而不是成为管理者。毕竟，若干年以前，当别人问你长大后想要做什么时，你以及其他那些“意外型经理人”，压根就没想过要回答“我想当经理”！ 本书想要告诉你的是：不想管理别人并不妨碍你成为一个好经理。对管理职位的渴望并不是成为好经理的必要条件，这一点因人而异。无论如何，如果你已经下定决心在新的岗位上好好干下去，本书将助你一臂之力，帮助你扮演好管理者的角色，干出一番事业来。一旦你意识到在新的岗位上积极进取比消极怠工更有意义且回报丰厚，本书将为你提供成为一个优秀的经理人需要用到的所有工具。过去的15年中，在我为来自不同领域的各类企业举办管理培训研讨会、担任咨询顾问的过程中，本书的创作思路逐渐得以酝酿、成形。在此期间，我结识了很多位“意外型经理人”。如果你已经克服了对经理人职位的抵触情绪，就能在本书中找到大量关于如何进行有效管理的实践范例。只有当你真的决定把管理工作做好的时候，你才能摘掉“意外型经理人”的帽子，成长为一位出色的经理人。本书所列举的事例与个案分析，都源自我在工作中遇到的真实范例。在任何国家、任何领域都存在“意外型经理人”，这是一个普遍现象。我发现，在世界各地的各个行业、部门中，都有这样的“意外型经理人”，我还与他们共事过。本书由8个章节和一个附录组成。第一章提供了一则个案分析，讲述了一位工程师由于工作表现非常出色而晋升到管理层中，薪水也得到稳步增长。但这位工程师很快就意识到，要胜任新的职位需要掌握很多技能，而他从来没有接受过这方面的培训，以前这些东西也压根吸引不了他的注意力。这一章探讨了这位工程师，以及其他很多处在类似境况中的人，为什么会成为“意外型经理人”，以及他们面临的困境。第二章着重介绍了10种失败的经理人类型，并提供了避免重蹈他们覆辙的建议。这些经理人不但工作很失败，还对所属团队其他成员的成功，及其所在的部门、企业产生了消极的影响。我把他们称为“最糟糕的经理人”（All-Time Worst Manager）。第三章侧重于阐释如何扮演好你的管理者角色，即便你是稀里糊涂地晋升到这个职位的。在这一章节中，你将了解到“管理”（managing）、“领导”（leading）以及“执行”（doing）的差别在哪里。但凡成功的、聪明的经理人，他们很早就认识到，管理中最大的难点就是“有为”（the doing），成功的关键在于把“管理”和“领导”贯彻到每一天的工作实践中我把这一过程称为“有所不为”（do nothing）。一旦你掌握了“有所不为”的要义，并且能够熟练地运用它，你就可以退回到原点，做好你想做或需要去做的事情，哪怕是开创自己的事业。学会了这个方法，你就能始终处于自己所在行业的科技最前沿（没有学会授权的经理人是很难做到这一点的），或者腾出更多的时间和精力承接新的任务。你甚至有可能成长为非常出色的管理者，因为你再也不会感觉自己是个“意外型经理人”了。此外，第三章还将告诉你很多新经理人的管理技巧，以及如何在新的岗位上享受工作的乐趣。第四章的核心是培育你的团队成员，让他们学会独立完成任务，以及团队协作。如果你能达成这个目标，就可以腾出时间做你自己的事情，以及你真正喜欢做的事情。如果你能准确地把握团队中每一个成员的成功要素，就能使自己以及企业获得最大的成功。要想成为一位出色的经理人，带领其他人走向成功是非常重要的。同时这也排在新经理人“黄金技能”的第一位，是“意外型经理人”要想取得成功，必须掌握的关键技能。第五章、第六章和第七章分别阐释了成功的管理者与领导者不可不知的其他三个“黄金技能”。第五章的重点是“积极倾听”，它能增强你与团队成员沟通的有效性，使团队更加信赖你。第六章包括如何给予积极的、建设性的反馈，以及如何从别人那里获取有建设性的反馈。第七章着重讨论了如何为每一个团队成员营造最好的工作氛围，发挥每个人的最大潜能。等你能将所有这些“黄金技能”运用得炉火纯青时，就可以在管理与领导团队成员时游刃有余了。第八章指出了失败的经理人对企业造成的消极影响，指导企业如何帮助经理人取得成功。在这一章中，我们将重新回顾第一章中那位工程师的例子，看看我们的主角安迪麦卡多后来的发展如何。我写作本书有三个主要目的。第一，帮助你以及其他所有的“意外型经理人”认识到，即使你感觉自己像个“意外型经理人”，并且是带着这样的思维方式去工作的，也没什么大不了。第二，让你对自己的管理水平更有自信，进而改变你对于“管理”一词的内涵的错误认识。第三，基于自己多年来在不同领域的各种咨询实践，我发现，阻碍企业表现出众的一个重要因素一直被人们忽略，那就是：很多经理人无论是否为“意外型经理人”，压根就没想过要把管理工作做好。所有的企业都应该认识到这一点，并且对症下药，否则贻害无穷。正如前面所说的，本书的主旨是告诉读者如何扮演好“意外型经理人”的角色，即便你的初衷并非成为一名经理人。何不将从天而降的这块“馅饼”转变成你和企业的一个好机会呢？你将从本书中学到： 导致你不愿走上管理岗位的障碍因素有哪些； 要想管理好别人，需要具备哪些特定的技能，需要做些什么； 怎样才能既不放弃你对从事具体工作的热情，又能把管理工作做好； 如何呵护表现出色的团队成员； 应该避免哪些不好的管理行为，怎样成为员工眼中的出色的经理人； 怎样帮助你的团队成员不断成长，而不是总在替他们“救火”； 如何衡量每一个团队成员的业绩表现； 通过有效的沟通与积极的倾听，使团队成员充分信任你、忠实于你； 怎样对员工进行培训与授权，使他们能够独立作业，并学会团队协作； 如何识别表现糟糕的团队成员。 “管理”、“领导”与“执行”的差别在哪里，怎样把工作重心放在“领导”和“管理”上，做到“有所为，有所不为”； 采用不同的方法，营造能激发员工工作热情的良好氛围； 如何使团队成员的工作走上正轨，尽可能多地解决妨碍员工工作绩效的问题； 怎样享受跻身公司管理层的乐趣，即便这个机会是你从未期待过的； 如何给予团队成员积极的反馈，适时奖励他们。建议：在阅读本书的过程中，不要奢望里面提到的每一个策略、技巧或要点都适合你，要有选择性地去尝试。对你来说，明白这一点比什么都重要！第一章 你不小心做了经理人吗？我想告诉所有那些“意外型经理人”的是：你对于新岗位的所有想法和反应都是正常的，你有权利这么想、这么做！认识到并承认自己不适应管理工作、在工作中找不到任何乐趣，这一点本身就值得尊敬。请尊重自己的感觉和想法。最糟糕的莫过于一边在心里排斥它，一边又扮演起管理者的角色，这种“心口不一”可以说是致命的。邂逅安迪麦卡多我想向大家介绍一位朋友，安迪麦卡多。他是一个很棒的小伙子，聪明、精力充沛、工作勤奋，深受管理层青睐，几乎所有人都很喜欢他。安迪七年前毕业于密歇根大学工程学专业，之后分别在西雅图的两家公司工作，期间获得了稳步的晋升，收入也逐年提高。安迪非常喜欢自己的工作，尤其对于自己手头正在运作的项目倾注了极大的热情。他正在一个软件开发小组里工作，致力于设计一种新型的空中交通安全管制软件。这种软件能使管制中心对于潜在的突发状况反应更迅速。安迪喜欢自己所在的团队成员间那种“协同作战”的友情。该团队被赋予了极大的自治权利来开发这个项目，项目经理对于大家提出的建议和意见也大多表示认可。安迪两年前结婚了，他和妻子丽莎刚刚有了一对双胞胎。丽莎以前是一家时尚杂志的编辑，自从孩子出世，就辞职成为全职太太。安迪和丽莎都是速度滑冰的爱好者，正是速度滑冰成就了他们的姻缘。在大学校队里，安迪是速度滑冰项目的冠军选手，差一点儿就加入了国家奥林匹克速度滑冰队。参加工作以后，安迪从来没有请过一天的假。他认为自己只有在工作的时候才能培养技能，为自己的未来发展奠定基础。6个月之后我想向大家重新介绍一下安迪麦卡多。他像变了个人似的，让人几乎认不出来。有的时候他看起来与其他人相处得很好，乐观向上，就像6个月前那样，但在其他的日子里这样的日子越来越多了，他喜怒无常、孤僻内向，还经常乱发脾气。他的团队成员开始躲开他，因为他们根本不知道可以期待他做些什么。仅仅6个月之前，安迪还是一名工作出色的优秀员工，而现在他的工作可以说是一塌糊涂。安迪在这家制造公司连续工作了三年时间，经常被授予“杰出工作表现”奖。上周他接受了一次季度工作表现评估，评估内容是“有待提高的领域”，结果他在“领导力”、“企业承诺”、“与其他员工的协作能力”以及“培训员工的意愿”方面的得分非常糟糕。在最近几个月里，丽莎也注意到，安迪在家里的表现与以前判若两人。每天早上起床去上班的时候他都一副没睡醒的样子，还经常在工作了几个小时之后“逃”回家（用他自己的话说）。即便安迪待在家里的时间变长了，跟孩子相处的时间却越来越少。他开始错过速度滑冰训练，这在从前是绝对不可能发生的。丽莎对于安迪的这些变化非常担心，她试着跟丈夫谈心，让他说说究竟发生了什么事。她已经作好了最坏的打算，可是每当她问他到底怎么了时，他都只是回答说工作上的变化让他不堪忍受。变化就在两个月前，安迪所在部门的副总裁贾尼丝斯泰尔斯让他到自己的办公室来一趟，说她有一个好消息要宣布。安迪赴约后，贾尼丝非常热情地对他表示祝贺，安迪立刻意识到发生了什么事情，因为贾尼丝是一个严肃的人，很少有强烈的感情流露。果不其然，贾尼丝告诉安迪，他一直以来工作表现都非常出色，是团队中公认的知识最渊博的人，因此他所有的同事都非常喜欢他、尊重他。她说，他的直接领导本克莱因跳槽去了另一家公司，下个周末就会离开。然后，她公布了这个“好消息”：“你被提升到了本的职位上。你将成为新的项目经理，同时将获得20%的加薪。恭喜你！”安迪笑了笑，感谢贾尼丝对他的信任，表示他将接受这个挑战。但当他走出她的办公室时，却感到非常不安。他开始质疑自己刚刚答应的事情。他知道什么是“管理”吗？他真的想成为一名经理人吗？经理们不都是把公司的目标放在第一位，而把自己的工作热情排在第二吗？团队里的那些家伙们会不会糊弄经理人？在那些人眼中，一个人想当经理人的目的就是逃避繁重的工作。要做经理人，他的资历够吗？他将要管理的很多员工都比自己年长。他是否掌握了足够的管理不同工作的技能，是否能给需要向他汇报工作的人提供指导？当安迪走出贾尼丝的办公室后，他所有的想法和反应，正是大多数“意外型经理人”都会出现的典型的反应。“意外型经理人”经常会陷入这种“心口不一”的状态：他们觉得自己必须接受这个管理职位，因为他们是最适合的人选，并且高层的管理者对他们寄予了厚望。然而，另一方面，他们打从心底里不想从事管理工作，不想“管理别人”。给他们这种两难心理添油加醋的是，升职毕竟能带来可观的加薪和一些特权。因此，安迪对于升职的反应，可以说在情理之中，也代表了成千上