20XX年XX月（平衡计分卡）平衡计分卡的操作实务与案例分析（个）寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓【最新卓越管理方案您可自由编辑】平衡记分卡-个案研究为什么要持续记分？伯林顿北方圣大菲铁路公司平衡记分卡的使用证明了IT的价值，且且使IT协同于企业战略。作者:MERIDITHLEVINSON2002年九月,杰夫坎贝尔于BNSF铁路(BNSF)接管CIO职位之前，于德克萨斯州的沃思堡的IT部门显示得有些神秘。首席执行官知道技术的潜能能够改善效率且且于知识层面增加收益。可是，坎贝尔说，他们壹点也不清楚，IT到底能给BNSF铁路带来什么具体的、伸手可触的价值。结果，坎贝尔说,执行官就会问公司IT外包是不是更好呢？(他们于2002年八月外包了壹些基础架构给IBM)。首席执行官不明白，为什么于业务平稳的情况下，于计算机资源方面的需求每次均于增加。简而言之，首席执行官不知道IT于如何动作。坎贝尔必须提供壹些答案。BNSF铁路的CIO杰夫坎贝尔说，平衡积分卡的度量方法已经是壹种明确的、能表示IT给商业带来价值的方法。因此他转向利用平衡的记分卡来监控战略性的IT指标，且且将相对于商业的IT财政和运作绩效透明化。克雷格希尔，BNSF的机械和价值工程副总裁，把于铁路公司不同部门应用的记分卡介绍给了坎贝尔。希尔利用他的记分卡追踪生产能力、质量和控制成本。平衡记分卡于九十年代中期成为流行的管理工具，它通过将公司的战略愿景转化为行动，以及通过关注驱动组织变化的指标来帮助企业提升绩效。因为平衡记分卡很难取得进展，需要组织中的每个人长期的承担责任,数月的计划和微调,所以它们壹旦被恰当的构思和仔细的实现，将产生深远的影响。通过花时间开发和商业及IT均关联的指标，以及让IT的职员不要视平衡积分卡是另外壹个鞭策他们的管理工具，坎贝尔临危买入IT员工，组建了记分卡的团队，将IT的目标和商业目标紧密结合。因为有了平衡记分卡于IT主动性和公司战略之间接口上保持通信的方法，BNSF的IT员工当下清楚的理解他们的工作对商业目标的影响。平衡记分卡仍给整个部门(不仅仅是IT部门)统壹的视野，来查见他们的商业应用系统花了多少成本于运行，且引导对IT资源更加谨慎的利用。自从坎贝尔于2003年6月建立平衡记分卡以来，IT成功得使于提供更多服务的同时，保持成本平衡。例如，和五年前的42美元相比，当下BNSF的每秒每百万指令(MIPS)成本仅仅是29美元。坎贝尔说，成本减少壹部份原因是平衡记分卡的目标围绕成本控制，也有壹部份原因是于BNSF和IBM全球服务合同上提供的财政补充。平衡记分卡Podcasta资深的作家MeridithLevinson于CIO.compodcast,http:/archive/060105/transparency_podcast.html上分享了他的四个最好的实例。这些实例是从沃思堡的BNSF铁路使用平衡记分卡上得到的。“通过平衡记分卡，我们能够比以前更加透明的来见IT的投资。”，坎贝尔说。财务透明化使我们能够洞察到需要调整技术和人力的地方,只有如此，我们才能不花费额外费用而站于业务需求的顶部。这对铁路业务真是太重要了壹个艰苦的差事可是想到平衡记分卡是如此花费时间和见上去的那么难以开发，没有人愿意从事这项工作。查理科尔,BNSF的计划、成本控制、技术服务经理-当下平衡记分卡的头头-说这个过程用了四个月，是想象中的整整俩倍。BNSF的平衡记分卡覆盖了四个传统的领域：财务，客户，流程以及学习和生长。为了使IT战略和目标和公司战略吻合，每壹个领域均要和BNSF的五个主题匹配：服务，成长、简化生意、效率和人。BNSF必须为每壹个领域开发指标，且且为了使记分卡更有效，这些指标必需支持IT部门和公司的战略目标，而且鼓励职员于行为上的改进。BNSF开发的指标，使企业能从每天的数据上监控企业的运行，且于功能指标出现问题之前采取行动。做为功能的壹部份，BNSF开发了主要的指标-这些指标使企业能从每天的数据上监控企业的运行，且于功能指标出现问题之前采取行动。举例来说，相对于跟踪IT项目，且确信它们能于项目预算内及时完成来说，平衡记分卡指标的问题于于，于项目失控之前，它且没有标示出项目超出预算。BNSF的平衡记分卡开发者要提出壹套主要指标，它们能够于项目完全失控之前知道项目脱离计划轨道了。因些项目开发者确定测量符合项目管理方法的项目数据。关键点于于，壹个项目越是吻合方法学，那么项目越是能于预算内及时完成。跟踪符合项目管理方法的项目数据，需要建立新的流程来获取要跟踪的数据。科尔说，例如每壹个季度，IT主管必需检查于检查清单中管理的正于进行的项目，清单例出了于项目每个阶段必需要发生的壹些步骤。主管从共享的电子表格来查见他们的数据，这些数据和平衡记分卡相联，且且放于壹个记分卡项目组能够访问的网络驱动上。考虑到所有的指标，以及指标从绿色的（好表现）到黄色（需要注意）到红色（不可接受）变化前产生的误差的数量,平衡的记分卡开发者也建立了好的、平均的、以及差的执行目标。给指标建立目标和公差需要试验和错误。当开发者首次建立了由于IT而导制火车延误数量的指标时，因为火车延误对核心业务是非常坏的，所以他们且没有给他们自己任何的变动空间。如果壹列火车延迟由IT引起，指标立刻变红色。他们认识到他们没必要对已用指标测量绩效的个体当心,因此他们不得不跟踪因为网络不畅或者于建立合理的公差之前暂时的系统冲突。杰弗里.麦金太尔,坎贝尔的助理，为IT部门提供支持的企业副总裁，说企业组织要适应它的指标需要数年的时间。更多关于平衡记分卡想要更全面的研究平衡记分卡以及它于IT的应用，请点击：平衡记分卡专题方案。BALANCEDSCORECARDSPECIALREPORT.http:/archive/060105/scorecard_report.html平衡记分卡开始是壹张EXCEL电子表格。IT员工后来通过网络联接，将这些变量给了技术服务部门。然后，开发出来壹个仪表板来显示每日的指标，再然后开发出来壹个作为仪表板模板、基于网络的程序，称为ShowBack用于IT管理者和商业用户的领导者。它给商业用户和IT员工显示了IT成本，且且解决了公司内的每壹个部门每月于IT上的花费。同时它也能显示高层的和详细的IT成本。举例来说，部门能见到,为某个特定用户花费的成本和处理器总时间。以及因此产生基于单元成本的关键业务程序成本，这些起成本是支付给IBM全球服务的。拉里.墨菲，BNSF的壹位人力资源总监,控制了Showback二个月，可是被程序提供的细节深深打动。他能见到花费于每壹个程序、服务、用户上面的软件、硬件及支持成本。他预期Showback对他和他的部门的计划和预算周期会有帮助。“获得程序的所有成本将帮助我们做出更好的成本效益决策”他说。他也认为，它将显示什么技术,比如他所于部门的数据仓库,可能未被充分利用。慢慢的来做由于行政挑战的敏感性例如员工怨恨和抵触这些和主动性关联，当坎贝尔于2003年六月1日获得第壹个版本的时候，他没有立刻对普通IT员工使用平衡记分卡。因为他将它作为壹个执行的测量工具,他想要确认平衡记分卡对于商业目标和IT目标是否正确和关联。而且因为员工最终会根据每天基本绩效情况的平衡记分卡来付给报酬,坎贝尔想要确认职员能了解，平衡记分卡是壹个方法让他们聚焦于部门战略和商业目标的方法,而不是另外壹种鞭打他们的大棒。平衡记分卡成功的六个关键因素1、选择壹位拥护者，能对提升绩效负责。2、有规律的检查和更新平衡记分卡,理想的是每月,至少也要每年。3、要能保证获得提供给平衡记分卡数据的流程能月月正常运行。4、于你完全确信你追踪到正确指标，而且你正于使用的数据是正确的之前，不要使用平衡记分卡来测量管理绩效。5、指标不要定得很离谱，要设定壹定弹性。6、于你思考用什么技术来展现你的记分卡数据之前，将注意力放于目标和指标上。为了使部门里的每壹个员工均适应记分卡,麦金太尔和科尔于管理会议和市政厅的会议上定期的进行讨论,和科尔见面这个小组让他们顺利通过平衡记分卡。IT员工可能不相信任何这些见上去不公正的指标。科尔领导的项目小组创作了壹本字典用于防止阻力和标记出前方潜于的倒退。字典于内部网发布，解释了每壹个指标是如何计算的，哪些数据被输入进来，战略目标是如何关联进来，以及对此负责的IT主管名字。举例来说，花于商业客户身上的时间百分比条目，显示了这个指标是通过花于商业客户身的时间除以每壹个月花于工作上的小时数减去休假占用的时间得来的。这个指标的目标是使技术服务更好的成为商业战略合作伙伴，对些项负责的人是DaveSturgeon和BonnieHenn-Pritchard。当有人对指标有问题或者表示关注时，每壹个指标均有壹个被了解的渠道了。为了给每个人时间去习惯记分卡，于2003年下半年，IT的助理副总裁开始了记分卡的的第二个阶段。于2004年之前没有人的执行目标和记分卡产生关联于人们能够对它负责之前，我们需要时间告诉大家，这个东西是什么，我们为什么支持它,坎贝尔说。BNSF跟踪的指标1、每月操作预算的绩效2、每月资金预算的绩效3、能鉴定利益的IT项目数4、带来美元的IT项目数5、带来软件利益的IT项目数6、IT项目内部返回率7、符合项目管理方法的项目百分比8、网络有效性9、及时完成的项目百分比10、项目预算内完成的项目百分比11、通过领导训练的IT员工百分比12、得到多功能、高绩效训练的IT工人数13、IT的自动辞职的百分比14、旷工数15、培训的小时数16、从IT部门到商业部门的员工数直到今天，平衡记分卡仍是壹项目于改进中的工作。当商业有变化、经济扩张或紧缩时，将更新平衡记分卡。科尔于每周的员工会议上，主持每月的记分卡检查，讨论哪些指标应该删除、哪些新指标应该增加。壹个It管理委员会批准所有记分卡的变化。他们增加了壹个和他们电信领域有关的劳动力指标,比如由技工进行的第壹次维修次数和对同壹问题于同壹地点进行的维修的次数。指标当下仍对网络有效性进行了测量。这些努力使无论是IT部门仍是其它部门均对IT的花费更加关心，且且使他们参和到良性的竞争中。2003年花费于“成长的、简捷的商业”提议远比花费于“效率关联”项目上的提议效果来得好，当IT管理委员会见到这点时，作为项目成员，他们更加关注于增加2004年的“成长和简捷”提议项目。响应这个新的关注，从2003年到2004年，市场部增加了IT项目，麦金太尔计划这个项目能使商业的成长性和简捷性提高9人百分比。另外，BNSF的平衡记分卡小组和市场总监壹起来减少SAS程序的计算成本。麦金太尔说：“我想，于确认他的员工是否会如他们壹样谨慎的应用IT技术上，他可能会有些同样的压力”。麦金太尔也意识到2004年软件开发者们进入了壹个友善的竞争当中，他们通过编写调试最有效的程序见见谁能够给公司节约更多的钱。壹个开发者观察于BNSF的定价系统中壹个程序到底要花多少钱，带着这种信息见见这个过程是否能从这个系统产生足够的收入来抵消这笔钱。实际上，这笔交易且不能带来更多的钱，于是开发者把这个事务从整个产品中去除。开发团队通过重组这个事务来提高效率，且将它重新放回了整个产品当中。由于平衡记分卡造成的这种透明化的好处，IT部门于他们的2003年财政预算中有$1，500，000。“平衡记分卡已经确定了我们的可信度和可见度，使我们和企业真正的结合于壹起。”坎贝尔说，“他们知道我们能够针对他们的需求来投资人力资源。”你能够通过rpastorecio.com,和作者RichardPastore取得联系。也能够给智深作家MeridithLevinson给信，mle