摘 要 组建企业技术联盟是一项复杂的工程，从技术联盟伙伴的选择、发展战略联盟 的步骤、联盟运行的问题，以及联盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和管理技术联盟， 具有重要的实践意义。 关键词 企业技术联盟 组建 策略 企业之间通过组建技术 联盟获得新的竞争优势，在理论上和实践上都为人们所肯定。越来越多的企业开始与合作伙 伴甚至竞争对手缔结技术联盟，以求在资源共享、风险共担、优势互补的基础上进行技术创 新、强化竞争优势。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出：自 20 世纪 80 年代被调查的800 多家公司参与的美国企业技术联盟，近 40%的联盟维持到4 年以上，大部分都在短期内解体。 组建企业技术联盟是一项复杂的工程。从技术联盟伙伴的选择、组建战略联盟的步骤、联盟 运行，以及联盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和管理技术联盟，显然具有重要的实践 意义。1技术联盟合作伙伴的选择英国战略管理专家戴维福克纳认为：战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的伙伴。合作伙伴选择是发展战略联盟的中心环节。 在 选择合作伙伴时，关键的理念是合作伙伴之间的“资源相容性”和“文化相容性”。 “资源 相容性”是指合作伙伴之间的资源存量情况。这些资源包括有形资源与无形资源，以及分配 给合作伙伴或准备分配给技术联盟的能力；合作伙伴提供的资源不匹配是失败的信号，这个 并不意味必须按比例配置，而是要进行资源互补性配置。联盟中涉及各方的资源互补性越大， 则产生的绩效越大。文化相容性是指合作伙伴之间组织文化间的紧密程度或同步性。一般情 况下，每个合作伙伴会将不同的组织文化带到技术联盟中，如果文化不相容，他们经常会危 及联盟的业绩。因此，在选择合作伙伴时必须通过观察候选企业的决策层行为、企业战略的 潜在价值（例如积极性、机会主义、短期倾向性、顾客导向）、组织结构特点（如团队的应用、 雇员的授权、对分散化的态度）和组织文化等，在此基础上确定双方的企业文化是否是匹配。企业在选择合作伙伴的时还需要关注3要素：潜在合作伙伴的战略意图。若想建立一个稳 定高效的联盟，各盟友的长期目标应协调一致。一般来说，在 10个战略联盟当中，可能会有 8 个存在相互冲突的长期目标，这主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处，又极力保持 相当程度的自主权。自主权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突；目标不一致就会促使各 方为了各自的利益采取机会主义的行为，导致诚信关系的破裂。为此，企业在选择合作伙伴 时可以通过诸如候选企业的战略方向、资源储备以及领导关系等特点，了解候选者的战略意 图，选择和本企业战略意图吻合的候选者。当然，在联盟后，各方要对联盟状况和发展目标 进行定期检查，以确保联盟目标的协调一致。与合作伙伴的关系必须能够具有灵活性，特 别是当事务或环境和当初所期望的不一样的时候，合作伙伴要能够一起寻求双赢安排或解决 方法。潜在合作伙伴的合作经历。因为根据候选者的合作经验、曾表现出来的诚信及声誉， 能可靠预测它在未来的合作行为。!empirenews.page在选择伙伴方面，米切尔罗伯特认为，不要为弥补自身的不足而结盟，否则就会过分依赖对方而陷入被动；不要与试图 通过联盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都有特定的优势；不要与只为获得本 企业独有核心技术的企业结盟，这样只会对本企业的生存造成重大威胁。 2 联盟组建步骤 概括而论，企业技术联盟组建可分为3个步骤。2.1 认识自己及环境 当企业认识到组建 技术联盟对企业发展的重要意义后，就会成为联盟的发起者。在具备技术联盟的动机后，首 先应对自己的企业和所属的环境加以客观而深入的分析和研究，然后据此确定是否有必要联 盟，联盟的目标是什么，并进而选择应该与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式等。 研究自己的企业，主要是了解自己的财力、物质、技术、人才等资源，明确自己的核心竞争 力，这些资源以及核心竞争力对于潜在的联盟伙伴来说是很有价值的。另外，成立战略联盟 的可行性研究、联盟谈判前的准备、盟约的制定与实施等一系列问题都需要建立在自身能力 充分理解的基础上。成立技术联盟的企业，必须要以了解所属的环境为前提。因为合作本就 是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源 的需求程度。对环境的了解包括了解市场规模及其变化；竞争对抗领域、竞争对手以及相对规模；市场增长与产品生命周期阶段；以及对潜在合作伙伴的多方了解等。2.2 选择 在 对自己与环境全面认识的基础上，就可以结合本企业的战略目标、公司产品、产业性质、公 司资源，以及市场机会确定选择合作伙伴的范围并选择不同的联盟形式。例如，为突破关键 技术，可考虑由大型企业组成短期战略联合，进行技术攻关；为提高行业整体竞争力，可由 几家大型企业与相关中小企业组成长期稳定的联合体和行业协会，进行技术开发；为提升区 域内行业的技术水平，可由中小型企业为主体组织综合性的研究开发联合体，开发、普及、 转移技术；为赢得战略优势，可以建立技术标准联盟，制定行业标准等等。 也可根据合 作开发技术所处的生命周期来选择与不同的伙伴，结成不同的联盟形式。在技术产品的早期 市场中，技术提供者可寻找那些具备突破性生产或应用的系统集成公司。因为系统集成公司 能提供开发产品的有关技术知识和管理技巧；在技术产品的成长期，市场低速增长，整个产 业面临的任务是确定目标市场，开发出立足产品，取得在目标市场上的早期成功，然后再逐 步扩大。企业应寻找那些有明确目标的市场，经过周密的计划完全可能成为某一细分市场上 领先者的企业，组织起能够把合作各方的利益紧密联系在一起得的技术联盟形式；在技术产 品的成熟期，技术产品相对成熟，目标产品的标准和规范要被全社会所采用，需要更多的伙 伴的推动，这个时候市场领先者与中小企业可建立技术标准联盟，推行共同的产品标准。2.3 签订合同或协议 在与合作伙伴确定了联盟类型之后，就应协商和准备签订协议。高质量 的联盟协议书对联盟的顺利发展，特别是解决联盟过程中发生的企业间纠纷是至关重要的。 而能否进行双赢谈判则是获得有效联盟协议的前提条件。!-empirenews.page-在双赢谈判中，有3个要素是成功的关键：谈判双方的好感。在谈判中，必须不断评估双方的 好感程度，如果双方互有好感，就可以将全副精力用来设想如何努力寻找共同的价值，达成 一笔好的交易。如果情况不佳，甚至有明显的敌意，就必须回到较早的阶段，重新建立双方 信任和坦诚的合作关系。提供各种可行性方案提供给对方选择，而非逼迫对方接受单一条 件。这种方式可以让双方有宽松愉快的情绪，不至于不接受条件就有切肤之痛的感受。把 注意力集中于双方的利益上，避免仅限于单方面考虑。这样不仅可以减少谈判过程的焦虑， 而且还可能会找到一些刚开始看不到的价值。 对于联盟协议，联盟各方都应尽可能地找 出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如果应付。把问题隐藏起 来，只是一种自欺欺人的“鸵鸟心态”，也许会给联盟带来致命的伤害。制定协议需要明确的 基本内容，其中包括严格界定联盟的目标，周密设计联盟的结构，准确评估投入的资产，谨 慎制定联盟的财税制度，明确合作利益的管理，规定违约责任和提出解散条款等。 3 联盟运 行中的问题 协议签订后，联盟就进入了运行期。但是，联盟不仅仅意味着受益，同时也 意味着冲突。为保证和提高联盟运行的质量，合作伙伴需要定期交流，一旦出现冲突就马上 解决。 技术联盟在运行中，经常遇到一些需谨慎处理的问题。技术联盟是一种动态的网 络化组织，联盟中参与企业所建立的合作关系具有不确定性。维持技术联盟内部的合作关系， 一方面要以参与者的共同利益，彼此利益的实现和对等增加为基础；另一方面要以彼此间的 信任和承诺作为润滑剂。由于技术联盟本质上是一种不完全契约，其中与联盟产生和利润相 关的产权不能被完全界定，因而容易产生机会主义行为。如参与企业总希望从伙伴那里学习 更多的知识，尽可能少的泄露自己的知识。正是这样一种动机和行为可能导致信任瓦解、联 盟绩效难以获得。联盟伙伴机会主义行为的存在、目标分歧和文化差异，使得冲突成为联盟 的正常现象。但关系资本的营建却能使冲突缓解，建立关系资本的关键是培养联盟伙伴间的 信任。 如何建立彼此信任的问题，有不少学者做出了论述。提出了一系列联盟建立相互 信任机制的措施：联盟内部信任评审体系的建立，即通过一套经常性的、持续的内部评估 审核分析对每个合作伙伴和所创建的联盟的市场结构属性、联盟的性质、行为机制选择者的 风险偏好等有充分的了解和认识；建立相互信任的互动机制，其主要内容为跨文化管理； 建立一套约束机制，以防止互相欺骗和机会主义行为产生；包括通过提高退出壁垒以及成 员企业相互间的不可撤回性投资等手段来提高欺骗成本；也可通过增加合作的获益性防止相 互欺骗。当出现某些败德现象，而约束机制无法制裁时，应降低联盟退出的赔损费。正常 情况下，中途退出联盟的赔偿费一般较高。 除通过相互信任来解决联盟运行中的利益冲 突外，技术联盟还可以构建有效的激励、约束、共存的治理结构。治理结构直接关系到合作 双方对信息的取得和控制，影响双方沟通与交流的方式及有效性。适应的治理结构可为合作 者带来较大的战略适应性和灵活性，减少联盟伙伴的矛盾，使合作各方的责、权、利相对称， 同时也在一定程度上抑制联盟的机会主义行为。!-empirenews.page-4 联盟的终止决策 联盟的设计和运行效果如何，必须通过绩效考核加以评定。从成功技术联盟的标准来看，它 们大都有一套衡量本身所定目标完成程度的标准，并且能持续地以这套标准衡量评估联盟的 效果，并根据评估结果决定继续这项投资，还是从中退出。这里的关键是联盟绩效考核指标 的制定。 通常情况下，对联盟业绩的评价存在争议，因为没有通用的业绩评价标准，但 通常以该联盟满足合作伙伴最初预期的程度进行测算。很显然联盟业绩与合作伙伴的期望必 须相符合，否则没有存在的必要。应用这种标准，合作伙伴在初始阶段应建立清晰、可测算 的目标，然后将目标与可取得结果比较。有多种指标可用于结果评价，最常用的有利润、销 售收益等财务指标以及市场型指标。但是这些指标往往显示的是短期收益，有时尽管短期收 益不尽人意，但是如果合作企业看到某些长期经营中的潜在收益，比如建立某一领域的竞争 力、产生诸如对公司具有潜在利益的新技术等其他有价值的结果等，仍然要保持联盟的存在， 这种决策取决于企业对短期经营失败的容忍程度，以及它们的长期承诺。在这种情况下，应 更多的使用一些为联盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新 技术、开发新技术、扩大市场知名度或支持其他竞争策略等。企业也可以通过测算行业基准 点，从行业标准、创新程度等方面与其它竞争对手比较联盟结果，检查联盟是否适合核心竞 争力的发展目标。因为企业组建技术联盟的具体动机可能各有不同，但最终目的都是为了利 用联盟这种方式来取得企业的竞争优势。 经过联盟的绩效评估，对业绩满意的合作企业 当然愿意继续合作。如果联盟没有实现目标，联盟就可能解体。当然技术联盟的解体的原因 多种多样。许多联盟原本就是短期的，一旦合作伙伴实现了战略目标，分道扬镳就是必然的 选择。实证调查发现，联盟终止原因有：联盟不成功、合作伙伴间的差异（如人员不匹配， 管理类型不同，目标不一致）、协议被破坏、联盟不再适合合作伙伴的目标/战略、处于财务 困难或要利用财务机会，因此一方合作伙伴需要退出联盟、联盟达到了目的。从一开始，每 个合作伙伴心中就有所准备，制定了退出联盟的策略。然而，在建立联姻的快乐中，人们往 往会忽视退出战略。在与合作伙伴产生出现严重矛盾时应考虑研究退出战略，最好与合作伙 伴理性协商，签订投资终止或处置方法协议，实现联盟的无痛终止。联盟终止时，应考虑在 法律和商务方面的后果，如终止条件、资产和债务处置、解决争端的办法，退出时间、员工 的补偿和遣散费等。 另外，企业还应该考虑：一旦某个合