物流过程分析物流能力评估与改进手册1 序言-为什么使用本手册 42 目标43 手册内容简介54 使用方法85 专业名词释义 96 概论1.Q7 本手册解释人 1Q.8 手册内容1.1.第一章 客户/供应商关系 .17.1.1 物流协定1.7.1.2 备量方法18.1.3 物流评估19.1.4 关系发展2Q.第二章工作组织机构 22.2.1 工作岗位描述22.2.2 工作流程23.2.3 人力资源发展25.第三章目标，控制与改进 27.3.1 战略与目标27.3.2 评估与行动计划 29.3.3 不断改进3Q.3.4 物流成本控制 3.第四章采购过程分析 324.1 物流过程分析 324.2 数据交互（电子系统） 334.3 材料要货计划 34.4.4 包装35.4.5 运输（入厂）.37.4.6 收货37.4.7 仓库管理39.4.8 新件或更改件的导入或流出 40.第五章生产过程分析 42.5.1 物流过程分析 42.5.2 生产规划43.5.3 能力规划与机动性45.5.4 生产控制与生产流46.5.5 预防，保养和维修4.8.5.6 新产品的投产和技术更改的实施 49.第六章分发过程分析 50.6.1 物流过程分析 5Q.6.2 供货方式的修订 51.6.3 成品储存52.6.4 包装管理 54.6.5 发运管理55.6.6 运输56.6.7 新件或更改件的导入或流出 58.序言1序言-为什么使用本手册要达到即时反应和及时供应的客户要求，必须要有迅速，灵活直接的信息流和物流。实际上伴随着汽车工业的发展，为不断改进，降低成本，提高用户满意度，越来越多的企业（包括中小企业）开始注重供货过 程。本手册制订了评估物流链中各单位物流能力的准则。其目的在于建立一个供应商和用户都认可的统一的标 准。本手册可用于对供应商的AUDIT评审，亦可用于进行物流能力的内审。本手册中的评估准则可促使供应商和用户在采购，生产及分发等领域达成共识。目标本手册的目标是，制定质量物流能力评估的基本要求。使用者可通过本手册获知，如何提高信息流和物流的 可靠性。使用者必须达到以下目标：制定“最佳方案”-物流质量标准 达成内外合作伙伴间的共识 将内审结果与“最佳方案”作比较 公布内审结果并制订相应措施 制订不断改进措施 尽最大可能让客户满意 与合作伙伴共同商定统一的评估准则 减少整体过程分析的时间 与合作伙伴达成对评审结果的共识 确定在行动计划中的轻重缓急 不断对行动计划进行修正3 手册内容简介评估体系说明本评估体系包括六个章节。前三章是总体概述，涉及采购，生产，分发等各领域，后三章仅针对其中的某个 领域。总体概述章节（涉及采购，生产，分发）第一章客户与供应商关系物流协定备量方法物流评估关系发展第二章工作组织结构工作岗位描述 工作流程人力资源发展第三章目标，理解与改进战略与目标评估与行动计划不断改进物流成本控制Prozessorie ntierte Kapitel:第四章第五章第八早物流过程分析生产过程分析分发过程分析物流过程分析物流过程分析物流过程分析数据交互（电子系生产规划供货方式的修订统）能力规划与机动性包装管理材料要货计划生产控制与生产流发运管理包装预防，保养与维修运输运输（送货）新产品的投产和技术新件或更改件的导入库仓库管理新件或更改件的导入或流出更改的实施入或流出本套评估法则指导上海大众采购物流部门及配套厂通向“最佳方案” 本套评估法则深入浅出，使用者只要具备必要的物流知识而无须专门培训就能掌握评估系统 虽然每个问题对物流能力的进一步发展都有很大意义，但一个完整的“评估系统”仍是必须的。这样便可分 清系统中各问题孰重孰轻，并由此为依据集中精力先考虑解决那些最最紧急的问题，以避免满足不了客户的 要求。现将所有问题分三类（F1, F2, F3）并作以下说明：重要性说明F3如果该要求得不到满足，将可能造成上海大众停产F2如果该要求得不到满足，将会引起供货质量的逐渐退化F1如果该要求得不到满足，将影响供应商的竞争力和整体能力根据能力水平，每个问题得分为0，1, 2分，2分为最高分，也就是所谓的最佳方案。“主要方面”是指每个问题所涉及的重要方面。如果要求包含所有“主要方面”，这就意味着所有的“主要 方面”均是实现最佳方案的前提条件。否则，“主要方面”仅作为举例或考虑因素。文件（举例）? 问题分析表第十一页?评估结果汇总表第十二页?总结表第十三页?行动计划表第十四页?采购，生产与分发领域第十五页?项目进行流程第十六页4 本手册使用方法- 确定范围，客户与供应商关系 内部评审由客户进行评审- 涉及到哪些人员？整个物流链中（包括配套厂，客户与物流公司在内）的所有相关人员参与整个过程的负责人：例如AUDIT评审人员，物流专家或熟悉将要评审过程的分析专家-需要多少时间？内审或联合评审：一般用 一周的时间进行评审（包括阅读评审内容，对评审结果进行讨论和制 定行动计划。个别情况，如公司特别大，情况特别复杂的则可适当延长时间此外，要有充分时间和资源落实措施-怎么做？ 仔细研究本手册和相关人员进行探讨，以获得支持制订预备时间计划-收集数据和信息数据收集是十分重要的，因为在此基础上建立的分析才能详细和准确。问题应公开地客观地回 答。通过回答问题，您将知道，哪里需要改进-数据存档每个问题的回答都必须作书面记录或制订流程图和组织机构图。举例如下：问题：回答:1. 1.1 2. 3. 过程分析：1.1物流/信息流1.11 1IIIL ILII什么：11T31 【谁*1什么时候O -填写评审结果汇总表（参见“评审结果汇总表的填写”-第一页）-数据运用通过填写评审结果汇总表，便可获知何处需要改进。那些需要改进的方面就一目了然了-落实行动计划在最终确定行动计划前，正确估计SVW的期望和配套厂的能力是很重要的。对那些回答不清楚的问题应进行问题分析并制订解决问题的措施。利用本手册提供的工作表样本或配套厂自己的 工作表样本（如果有的话）。行动计划是不断改进的基础5 专用名词释义见：ELA词典（欧洲物流协会）物流专用名词（物流词典）西门子专业出版社（ISBN 3-89578-145-2）VDA物流专用名词（ODETTE）本手册由上海大众根据 Odette制订，并通过上海大众分发至各配套厂 根据协定，本手册每年修改一次7本手册解释人请与上海大众物流部联系问题分析表页码：11/57问题分析表：标识LOPA物流过程分析 过程要素：物流姓名：Tom Brown部门：AB-123Tel./Fax: 889-5776时间：30. Sept. 1999供应商：零件供应商厂商号.:10543380采购部门： 采购经理：零件描述：支架零件号：546425874评分F3问题（描述）分析（原因，影响）解决方法（措施/实施/赞成）负责人日期 周/年解决问题描述：在生产中对于出来的产品无可 控制的标识（仅敲月章）生产过程中通过不同工位预先 打印标签标签用作安装说明标识上的描述和数量表示得不 完全不遵守标识方法（颜色标识无 定义，标识不在同一处粘贴， 标识数量不同）追溯（问题原因）： 供应商必须进行检查协定措施：针对1999/10/11会谈所涉及的各要 点，制订包括时间进度表在内的措 施执行计划Bob Gree nKW 46/99评审结果汇总表Seite: 12/57系数第四章系数第五章系数Kap.6系数章节结果F2F2F2F2F2F3F2F2F2F1F1F1F1F2F2F1F2F2F2F2F2/4/6/4/4/4/4 :/2/2/2/2/4/4/4 /2/4/4/4/4/4/4/4/100得分76结果得分Max. Pkt.:70结果得分Max. Pkt.:54结果F1/2F3/6F3/6F1/2 |F3/6F2/4F2/4 |F2/4 |F2/4F3/6F2/4F1/2 |F3/6 |F3/6Summe%/100 J得分Max.62Pkt.Max. Pkt.:Summ e%总分%Max. Pkt.:262说明:结果评价：A级每个问题的得分等于其基本得分（0, 1, 2）乘以相应系数（F1问题为1, F2问题为2, F3问题为3）每个方面的评分达到或超过80%每个方面的评分达到或超过60%每个方面的评分低于60%?问题111，221和312有三个方面评分。最终的评分为这三个评分的平均值当A，B，C三方面总评分不能被3整除，则最终评分四舍五入。A级厂所有F3问题不能得0分例如 1.333 取 1 , 1.667 取 2总结页码：13一般章节第1 , 2, 3章采购第四章生产第五章分发第六章总评分数量F3F2F1行动计划表页码：1414问题3.1.3数据处理的实现系数注建议措施负责人日期主要方面F2联系方式Internet, EDI线路已接通Odette-数据输入会议纪要可能从采购到分发的连续的物流IT系统公司自己的系统，10月最迟2000年引进SAP讨论引入SAP系统的心得，系统将在10月开始运行：George将在引入系统前作一份状态报告George Hunte