供应链管理知识重点第一章1. 供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整个 渠道的总体流程的集成哲学;2. 供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流;3. 供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台;4. 供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生 产控制、库存控制、仓储管理、分销管理,辅助职能领域主要包括 客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等;5. 传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式,有一 下缺点：1 增加企业投资负担2 承担丧失市场时机的风险3 迫使企 业从事不擅长的业务活动 4 在每个业务领域都直接面临众多竞争 对手 5 增大企业的行业风险6. 供应链管理的基本思想：1“横向一体化”的管理思想2 非核心业 务一般采取外包方式分散给业务伙伴 ,并与业务伙伴结合成战略 联盟关系,加强外包过程中的协调和管理 ;3 供应链企业间形成的 是一种合作性竞争 4 以顾客满意度作为目标服务化管理 5 供应链 管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成 6 借助 信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件7更关注物流 企业的参与第二章1. 供应链的特征：1复杂性 2动态性3面向用户需求4 交叉性2. 供应链的类型；1 稳定的供应链和动态的供应链2 平衡的供应链 和失衡的供应链 3 效率型的供应链和响应型的供应链 4 风险规避 供应链和敏捷供应链3. 供应链管理的运行机制：1 合作机制2 决策机制3 激励机制4 自 律机制5风险机制6 信任机制4. 扩展企业的定义：扩展企业可以定义为一个概念性组织的单元 或系统,它包括采购公司和供应商一个或多个 ,它们通过紧密合作 来实现最大化的利润共享;5. 扩展企业的特征：1 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动, 将非核心业务外包给外部产品供应商和服务 提供商 2 扩展企业的 核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系,把 供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手 3 为了实现供应商、 客户在商业和技术信息上的集成 ,扩展企业采用先进的通信技术 和运输手段支持跨组织的商业活动6. 什么叫业务外包：企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企 业;7. 业务外包的主要方式：1 临时服务2 子网 3 与竞争者合作4 非核 心业务完全外包8. 供应链运作方式和区别：有两种不同的供应链运作方式,一种称 作推动式,另一种成为牵引式;区别：制造商推动式的供应链：集 成度低、需求变化大、缓冲库存量高,用户牵引式的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速;第三章1. 供应链构建内容：包括供应链管理组织机制的建立、管理内容的设 计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等 诸多内容;2. 供应链构建解决的问题：1 供应链的成员组成2 原材料的来源问题 3生产过程设计4 分销任务与能力设计5 信息管理系统设计6物流管 理系统设计第四章1. 供应链合作关系的定义：供应商与制造商之间,在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的协议关系;2. 企业关系经历了哪三个发展阶段：1 传统企业关系2 物流关系3合 作伙伴关系3. 选择合作伙伴是考虑的因素：1 质量 2 价格 3 交货期 4 品种柔性 5 提前期和价格折中6 提前期和批量折中4. 合作伙伴选择方法概述：1 直观判断法2 招标法3 协商选择法4采 购成本比较法 5ABC 成本法 6 层次分析法5. CRM 核心管理思想：1 客户是企业发展最重要的资源之一2 对企业 与客户发生的各种关系进行全面管理3 进一步延伸企业供应链管理6. 供应商关系管理：一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软 件系统;第五章1. 供应链协调问题的几种表现形式：1 供应链中的需求变异放大现象2 曲棍球棒现象 3 双重边际效应 4 物料齐套比率差的现象2. 供应链中的需求变异放大现象产生原因：1需求预测修正2 产品定 价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4配给和短缺之间 博弈3. 曲棍球棒现象：在某一个固定的周期,前期销量很低,到期末销量会 有一个突发性增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒,所以被形象的称为曲棍球棒现象;4. 缓解需求变异放大现象的方法：1 提高供应链企业对需求信息的共 享性 2 科学确定定价策略3 提高运营管理水平,缩短提前期4 提高供 应能力的透明度5. 缓解物料齐套差比率的方法：建立一个基于集配中心的供应链协同 运作模式6. 供应契约：通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进 企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量, 提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每个成 员企业绩效;7. 回购契约：在销售季末,零售商可以以一定的价格把未售出去的产 品全部退还给供应商;幽第六章1. 传统采购模式的问题：1 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过 程 2 验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难 度大3供需关系式临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作4 相应用户需求的能力迟钝2. 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同：1从为库存而采购 到为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖 关系向战略协作伙伴关系转变3. 准时化采购的基本原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当 的地点4恰当的价格5恰当的来源第七章1. CPFR: 种供应链计划与运作管理的新哲理,它应用一系列的处理 和技术模型,提高覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过 程和信息共享来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度, 最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的;第八章1. JIT 准时化生产基本思想：要求严格按照用户需求生产产品,缩短 生产周期,压缩在制品占用量,提高效率,降低成本;2. JIT的哲理：1按需生产哲理2全员参与、充分授权哲理3消除浪 费哲理4“零库存”哲理5尽善尽美、永无止境的哲理第九章1. 物流定义：日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动;2. 物流的功能：1 运输功能2 储存功能3 配送功能4 装卸搬运功能5 包装功能6 流通加工7信息处理3. 供应链管理涉及制造问题和物流问题两者的主要区别：1 物流涉及 原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动 2 供应链管理包括物流活动和制造活动 3 供应链管理涉及原材料到产 品交付给最终用户的整个物流增值过程,物流是涉及企业之间的价值 流过程的支持保障过程;4. 物流管理在企业竞争中的作用：1 物流过程对供应链响应周期的影 响 2 物流过程对供应链总成本的影响3 物流过程对供应链总库存水平 的影响4物流过程对供应链按期交付可靠性的影响5物流过程对供应 链服务水平的影响5. 物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,将其 物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作;6. 物流外包的优势：1 解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业 务的发展2灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本3减少固定 资产投资,加速资本周转 4 企业得到更加专业化的服务,从而降低营 运成本,提高服务质量5降低风险,同合作伙伴分担风险6提高企业的 运作柔性7. 第三方物流系统：一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过 协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给 专门的物流管理部门;第十章1. 供应链管理库存VMI:种用户和供应商之间的合作策略,以对双方 来说都是最低的成本增加的可获性,在一个相互同意的目标框架下由 供应商管理库存,这样的目标框架被经常性的监督和修正,以产生一 种连续改进的环境;2. 实施VMI的几种形式：1 “制造商零售商” VMI模式2 “供应商 制造商” VMI模式3 “供应商3PL制造商” VMI模式3. 联合库存管理JMI:解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的 库存运作模式导致的需求放大象现象、提高供应链同步化程度的一种 方法;以上是个人总结,不足之处在所难免,仅供参考欢迎指正修改