学会“向上管理”丨成就上司的同时，也成就自己前四周干货专场，老师通过系列类讲述向大家逐一分享了绩效管理的基础 “目标管理”的基本理论、目标分解以及好目标的判断方法等内容，希望大家 可以把这些方法运用在工作中，让目标设定更有依据，让指标更为合理。本周，我将给大家带来另一个管理理念一一向上管理的分享，这是一个比较创新的理念。对许多人而言，“管理你的上司”，这听上去可能有些异乎寻常， 或者令人产生怀疑。但今天要谈的，并不是权术上的计谋或阿谀奉承。每一个成功的下属都有一个欣赏他的上司。而每一个有卓为的员工都要发挥 自己的长处，同时也要发挥上司的长处。正如现代管理学之父彼得德鲁克说， 工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。怎样才能发挥上司的长 处，成就上司的同时，也成就自己。管理上司就成了下属日常工作的重要组成部 分。很多时候，如果问我们管理者：你对谁负责？你管理谁？几乎所有人都会回 答：我向领导负责，我管理下属。但这个观点是错的。一个人的管理对象其实只 有一个人，这个人就是你的直接上司。即向下负责，向上管理。一、理上司的重要性管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以 让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精 力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而 这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。为什么要向上管理？1、领导“掌控”你职场上，你想“升官、“发财”基本就靠你的领导，你想“扬名立万”也 要靠你的领导，你想拥有行业“人脉”圈也要仰仗你的领导，因为你的领导手握 更多的资源与信息，任何组织的加薪、晋升不可能不考虑你的直接领导意见，你 是天才类型被大BOSS直接看中的，另当别论。2、领导是最直接的“名师”你的职业技能提升，少走点职场弯路，想要有一个榜样，领导也许就是你的名师”，可以为你指路”、可以成为你的标杆。当然，你也要有智慧去鉴别， 有时领导也会“指鹿为马”，让你误入歧途。3、开心工作需要工作为了钱，也需要开心。马云也说过，一个人的离职要么钱没给到位，要 么心里受委屈了。职场中你的委屈大部分会来自你的领导，每天与你相处时间比 你家人还长的人，天天让你受委屈，不开心，想必对心理健康也是挑战，所以才 会有职场中90%的离职跟你的领导有关系。与其说员工离职是离开公司，不如 说是离开上司。所以，要想在职场混得好，除了自律，能够左右逢源搞定同事与客户，还要 震得住下属，更重要讨得领导欢心，实现共赢，那就得学会向上管理。二理上司的误1、“秀”与“拍”的错误在职场中，不是所有的努力都会被看到，你累死累活的加班加点，还不如人 家轻轻松松的自我表演，半夜在朋友圈发个矫情的加班自拍照管用；在职场中，优秀的业绩并不全是的晋升加薪的武器，有时你那优秀的PPT， 远不如人家顺溜的拍马屁。可是“表演”、“拍马屁”只能赢得一时，要想长久的赢得领导的信任，还 是得有硬货”，要能够玩组合拳，毕竟在公司中要实现你赢、领导赢、公司赢， 只有多赢的局面才是长久的。你是否很难让上司接受你的观点？你不可能因此朝他竖起中指。你所知道的 是：你做出的成绩都得不到认可；而所有的美差也都与你无缘。如果这种事你听起来很耳熟，问题可能在于你无法按照上司的作风与他进行 沟通。这即所谓的“向上管理”的失败。向上理是指从战略上配合上司的作风和预定的目标，并将其与自身的 伤风和目标融合起来，从而能够有所作为并实现个人的职业目标。换句话说，你 必须要以你所欲施加影响的对象所使用的语言与其进行沟通，并且突出强调那些 对方所关心的问题。无论你在公司身处何位，这一点对你职业的成功都至关重 要。即便你再位高权重，仍有可能在某个时刻碰上一位难以亲近或施加影响的上 司或客户。2、下属该做什么和不该做什么任何一个组织都存在上下级关系，上司管下属天经地义。而谈论管理上司(Manage up )，似乎有些离经叛道。其实，早在1986年，彼得德鲁克(又 译彼得杜拉克)在怎样管理上司里就对这个话题进行了探讨。对一个下属来说，什么该做，什么不该做，德鲁克列了个清单。下属首先要明确：自己的职责和利益同上司的成就密切相关。下属应该问的问题是“你期望我和我的人做什么才能对你的工作有帮助？ 我们做的哪些事会妨碍你的目标实现？”其次，下属要清楚上司也是普通人，不 能去改造上司、教育上司或是让上司的举动符合商学院和管理书中的标准。下属要想：“老板希望我多长时间汇报一次我的计划、表现和问题？我是采 用正式的书面报告好还是口头汇报好？” 我该一早就把报告放在桌上还是下班 前交去？”“老板的强项弱项在哪里？我该怎样来帮他？”最后，下属要清楚老 板对他们的期望。下属不该做的事情包括：首先别让老板感到意外。不同的老板对于意外的发生有不同的反应，有的 仅仅需要知道一些警示性的提醒，有的则会要求详细的报告。但不管什么领导， 都需要在意外发生的时候有应对之策，下属的防范工作做得不好，就会失去信任。 其次是不要低估上司，即使他们看起来什么都不懂。最糟糕的是，他们一旦识破 你的小把戏，你就等着受惩罚吧。3、两种管理上司错误的态度如果说当年德鲁克在探讨这个话题的时候还仅仅考虑下属该做什么和不该 做什么的话，那么，1993年，约翰加宝罗和约翰科特在管理你的上司一文 里，就开始把这个话题深入到上下级关系的管理上。他们指出，在对上级的关系上有两种错误的态度。种是超脱派，他们抱着“万事不求人”的态度，不热心从老板那里寻求支 持、得到信息和资源。其结果是与老板发生不必要的冲突和误解。随着事态的恶 化，这一派人会发展成敌对派。因为缺乏沟通和了解，一旦出现问题，他们便视 老板为敌人和阻碍。当老板感受到这种敌意时，就不再信任他们；另一种是依赖派，把老板看成无所不能的人，故而凡事都依从老板的指令。 实际上，老板也会犯普通人的错误，下属不及时提醒，上司的错误会扩大，最终 受损的是公司。三、向上管理的6大核心关键众所周知，管理需要资源。那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在 上司手上，这也是由管理的特性决定的。既然这样，那么，当你需要进行管理的 时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工 作关系。好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。1和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各 自的职责，这种关系类似团队角色的关系。每个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是 责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。了解关系的另一半管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上 司，还要了解你自己。领导力大师约翰科特举过这么一个小案例：有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的 典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为 自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨 击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是 后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话多多了解上司的性格类型每个人的性格不同，处事风格就不同。领导也是普通人，所以在工作中，你 要知道上司的性格特质、处事方式是支配型、表达型、和蔼型还是分析型呢？分析型喜欢找出事情的真相，支配型喜欢工作绩效突出，和蔼型喜欢肯定表 扬下属，表达型喜欢上当众表现。分析型和支配型的共性是情感反应少，关注事 情而不好受少关注人。支配型和表达型的共性是果断性强、强势上匕较忽略细节。 和蔼型和表达型的共性是情感反应多，容易相处，常常鼓励下属，决策效率就会 低一些。2相互期盼在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提 升期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好 的参照物，各自会不自觉地拉升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高 度。沟通你的目标是最重要的工作，没有之一。你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。让上司知道你想要什么，首先 是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解 你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作 做好。你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。因此，跟上司沟通你 的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能 告诉你这些事情是否符合他的需要。当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他 在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到 的地方为你提供帮助。3信息流动组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以理不好组织信息是组织失 控的根本所在。组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通 方式、“意见领袖”、组织信息的形成与控制，在所有的这些命题中，是由一个 要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。很多人不愿意和上司保持持续沟通认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。就如 很多经理人告诉我说：领导经常变化，没有办法跟得上，因此认为领导不对。但 是我可以很明确地告诉大家，领导就是要促进变化，所以他一定会变。你为什么 会觉得他的变化你接受不了，是因为你跟他的沟通时间很少，尔不知道他怎么想 的，为什么会变。如果你保留与上司合适的时间沟通，也的每个变化你都知道， 你不就能够很好适应了吗？所以一定要利用他的时间，这是很重要的。保持正式的沟通上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以 及文件交流。而非工作关系状态就是情感沟通，最典型的情形是工作时间之外的 交流。很多人以为和上司保持亲密的关系，能够在工作时间之外和上司沟通和交 流情感是一件非常重要的事情，旦是这是错的。所以，一定要保持与上司的沟通方式是正式沟通，在工作时间内探讨问题， 交换意见，获得指令以及指引，甚至获得支持和帮助。不能够在工作时间之外投入太多的时间和精力，虽然这样可以拉近下属和上 司的情感关系，旦是对于工作而言并不是一个好的选择。4. 诚实与可靠你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上理是一个相互依赖的关系不是理与被管理的关系而是配合 和协助的关系。在很多情况下，故下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、 保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，氐估会引 起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。5合理利用时间与资源对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。在销售上我们有时也 是多多利用客户的时间，更有成交的机会，也是同样的道理。时间的意义在于可以让信息流动顺畅何以感受各自的期盼，时间最好的作 用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能 够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他 没有想到，也许借力会有更好的效果。上司的资源一定比下属的资源多，所以下属要利