2019 年 春 季学期研究生课程考核读书报告、研究报告）考 核 科 目 : 项 目 管 理 与 评 价 学生所在院（系）: 材 料 科 学 与 工 程 学 院 学 生 所 在 学 科 : 材 料 物 理 与 化 学学生姓名:学号:学生类别: 工 程 硕 士考核结果阅卷人第 1 页 （共 9 页）项目管理的九大知识领域以及越狱中的项目管理案例分析一、项目管理的九大知识领域 管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识 与能力。其中核心的四大知识领域是范围、 时间、成本与质量管理。在这些知 识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成 项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工 具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如:Microsoft Project、P3 等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各 个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。1. 项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域 的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。整体变更控制：控制项目的变更。项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带 领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负 责拍板定 夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目 经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。2. 项目范围管理知识项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开 始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档 项目章 程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必 须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包工作分解结构（WBS）。最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须 的，关键是当变更发生时，如何加以控制。在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何 进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤： 确定做一个什么样的项目； 业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程； 形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束； 选择方案，分配资源。对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种 方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。3. 项目的时间管理知识项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计 划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作 任务等， 以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交 流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或 无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。具体包括以下内容：活动定义：从WBS分解而来；活动排序：明确活动之间的依赖关系；活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行； 利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理； 利用甘特图帮助跟踪项目进度；利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项 目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现 对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由 人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协 调人与资源的矛盾冲突。4. 项目的成本管理知识 对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系 人的期望。其过程包括：资源计划：即制定资源需求清单； 成本估算：对所需资源进行成本估算； 成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划； 成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组 成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。 在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使 用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如： BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI 等等，不光要了解这些术语的涵意，还 要掌握他们的计算公式。5. 项目人力资源管理知识 项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目 的人力资源管理过程包括：组织计划编制：形成项目的组织结构图； 获取相关人员：其中重点是业务相关人员； 团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合 作与沟通。因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要 明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的 合理性，最后形成合理的任务分解表。同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项 目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能 是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮 助项目实现沟通、检查以及目标实现。6. 项目的质量管理知识 项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这 里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对 IT 项目来说，如何满足用户隐含 的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求 说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中）相差很大，导致不一 致，结果导致IT项目的失败。现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如IS02000系列质量标准； 对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等 等。其中 CMM 成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理 的 及适应的，分别标识为不同的级别。对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实 施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样 和标准差 等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个 好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量 管理的关键因素 之一。在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都 在开展 QC 活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更 多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的 问题。7. 项目的沟通管理知识 所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另 一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要 性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不 等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。8. 项目的风险管理知识当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下 子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状 态，才能恢复对项目的实施。项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在 风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失 败， 是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而 作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干 系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中 可能重要性反而不是太明显。风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后， 可以对这些因子加上权重目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线 指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的 基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样 的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、 口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手 段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带 来的负责影响。在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的 形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文 档。最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或 停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率， 产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改 善等等。口O实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样 被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误， 结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头 抓起，防止风险的层层放大。9. 项目的采购管理知识采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。 目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备 采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。有效采购管理包括以下过程：编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪 些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、 如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；编制询价计划：即编制报价邀请书 RFQ 或招标书； 询价：进行实际询价；开标：评估并选择供应商；管理：对采购合同进行管理；收尾：对采购合同进行收尾。在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购 计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是 白费劲； 而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。 至于供应商的选择等过程，在 IT 项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与 成本。其实，管 理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际 情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为 一般的设备采购，交会 器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到 采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。PMP 认证要求申请者必须具备的专业经历至少具有 3 年以上 4500 小时的项 目管理经历。之所以有这样的要求，是因为项目管理不只是光靠读两本书，掌握 几个工具的使用就能胜任的，很多知识与经验，需要在实际的项目管理实践中体 会与积累。二、越狱中的项目管理案例分析 越狱并非一个新鲜的题材，记得之前就有肖申克的救赎，也是关于越狱 的，里面的主角也是智慧型的人物，冷静、坚韧。其实越狱所吸引我的，并 不是它的题材，也不是演员的演技。而是由于它的剧情内融合了很多项目管理的 理念，其给予的项目管理启示很有专业价值。因为美剧越狱具备了项目所需 要的独特性、临时性和明确目标的所有特征，我们完全可以将主人公迈克尔.斯 科菲尔德策划的越狱作为一个