伊利集团业绩评价分析院（系、部）名称： 小组名称： 组长学号： 成员学号： 成员学号： 成员学号: 成员学号：会计学院第二小组魏明悦 201501470026张 钰 201501470027李英杰 201501470025李雪薇 201501470030马欢腾 201501470048伊利实业集团股份有限公司业绩评价分析一、公司简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国乳业行业中 规模最大、产品线最健全的企业，国家520重点工业企业之一。伊利集团是唯 一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博 会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行发布的“2015年度全球乳业排名” 中，伊利蝉联全球乳业10强，继2014年后再次成为全球乳业第一阵营中的唯一 亚洲乳品企业。伊利股权结构2.15%1.51%1.37%79.16%呼和浩特投资有限责任公司潘刚香港中央结算有限公司全国社保基金一零四组合虹 3.85%9.31%,赵成霞刘春海胡利平其他-1.36%71.29%图一伊利股权结构由图一可知，其股权比较分散，这使得持股人对公司的直接控制和管理的能 力非常有限，使得任何一个股票持有者都不可能对公司实施控制权。收益与成本 的博弈使得分散的股东更多的采用搭便车的策略，不利于公司经营业绩的提高。 此时对经理人的监督便成为一个非常严重的问题。一套好的业绩评价与激励制度 就显得尤为重要。二、业绩评价要素（一）评价主体与客体图二业绩评价主体与客体的关系（二）评级目标通过业绩评价，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键 业绩指标KPI、关键管理目标KMO （一般员工为职位目标、职责履行），评价任 职者的经营管理能力，并依据评价结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整 薪档薪级。（三）评价原则1. 公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。2. 严格原则：考明确的考核标准，严肃认真的考核态度，严格的考核制度与 科学而严格的程序及方法等。3. 单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级” 进行。明确了考评责任所在。4. 结果公开原则：考绩的结论应对本人公开。5. 结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有 罚，有升有降。6. 客观考评的原则:人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评 资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7. 反馈的原则:考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，同时，向被考 评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参 考意见等等。8. 差别的原则:考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评 语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的 上进心。（四）评价指标伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩 指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展 都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分 卡的方式分解到事业部，既有财务方面的如投资报酬率、利润总额等，也有非财 务方面的，如服务质量、协作能力、创新能力等。表1评价标准等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜 任工作。B80-95 分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。C65-80 分达到了任职资格。D50-65 分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进 和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问 题与不足，需努力改进和提高。（五）评价方法主要有关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。根据职位情况设立不同的具体指标标准，主要分为对高层管理人员的考核、对中 层经理的考核、对基层经理的考核、对一般员工的考核四类。表2绩效考核强制打分分布比例等级分值区间强制比例A95分以上占本部门人数的5%以下B80-95 分占本部门人数的35%以下C65-80 分占本部门人数的40%以下D50-65 分占本部门人数的15%以下E50分以下占本部门人数的54%以下1.业绩评价一对高层管理人员的考核表3高层管理人员考核考核内容界定权重来源举例关键经营目标关键业绩指标（KPI）60 （待定）年度经营管理计划销售量（额）、毛 利、库存、品牌建 设等关键管理指标（KMO）30%年度经营管理计划公司战略规划制 定、重大管理创新职责履行关键经营指标之 外的职责10%经理职位说明书日常工作2.业绩评价一对中层管理人员的考核表4中层管理人员考核内容界定权重（职能/业务）考核人举例关键经营目标关键业绩指标（KPI）20/30直接主管销售量（额）关键管理目标（KMO）30/20直接主管部门重大管理创 新职责履行关键经营目标之 外的职责10/10直接主管日常工作关联协作同级协作能力与 结果15/15同事见考核量表领导领导能力15/15下属见考核量表费用控制预算控制能力与 结果10/10财务资产部见考核量表3.业绩评价一对基层经理的考核业务部门：直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由公司年度 经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经 理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。支持部门：直接主管对基层经理的绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效 的40%，（职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有 一定责任）；关键管理目标KMO，占全部绩效的20%，这些目标由公司年度经营 计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职 位职责履行考核占全部绩效的40%，包括日常工作的完成情况。4.对一般员工的考核业务部门：对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩 效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。支持部门：对业务部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主， 占全部绩效（业绩与职能）的50%，这些目标由部门年度计划确定；关键职位目 标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占50%的权 重。三、伊利集团业绩评价中存在的问题1. 考核流程中缺失最后的反馈过程，各层次人员只是了解最终结果，却可能 不清楚问题具体出现在哪个环节。2. KPI在各部门业绩评价中占的比例过大，其中业务部基层经理KPI指标占 70%。3. 在评价方法中提到“职责履行”，这一概念过于宽泛，难以界定职责履行 是否到位，容易在评价过程中带入主观因素。4. 绩效评价强制打分分布比例有失合理，势必出现有人不及格的情况，这会 使原本绩效有增长的人在该比例下无法达标而失去积极性。此外打分分布比例中 A等级所占的比例过少，容易造成员工之间的不正当竞争。四、关于业绩评价的改进意见1. 建立相关反馈体系，在业绩评价结果公布后，考核组和相应层级成绩较差 的员工进行沟通，可以通过制定业绩反馈表或者面谈的方式让员工了解造成业绩 差的原因。2. 关键业绩指标有其自身的局限性，这些指标是否会对企业绩效产生关键性 影响是难以界定的，同时其在考核过程中没有充分考虑人为因素和弹性因素。因 此在考核过程中，应结合具体情况进行考核，不要过分依赖KPI指标，同时要在 考核过程中充分考虑可能出现的特殊情况，对于特殊情况要特殊考虑。不能僵化 在KPI指标中。3. 对于职责履行这样定性指标可以通过建立调查问卷的形式进行评价，通过 对相应层级员工的大范围调查了解职责履行情况。4. 按照每个员工绩效的增长值给予一定的绩效补偿，比如可以在原绩效基础 上再提高一定比例的绩效。提高A等级的比例，对绩效有增长的员工按照增长幅 度给予一定鼓励。