最经典实用有价值的管理培训课件之一：如何做机制课件做 机 制主讲：马永强-企业战车的左轮*做文化做机制做团队战略你的目标在哪?你走的是什么路?*目 录：第一部分： 企业如何做机制什么是机制？如何做机制？第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制4R业务运营体系第三部分：4R管控超级武器YCYA训练第四部分：4R管控常规武器周报周计划训练第五部分：4R管控落地机制周质询会的实操训练第六部分：战略分解落地工具月报月计划讲解及月度战略要点训练 第七部分：战略落地管控机制月度质询会讲解第八部分：如何复制营销团队5F营销工业化训练*一、什么是机制？*（一）什么是机制？机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。 机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境,(文化与机制)不给员工犯错误的机会.做好环境,员工行为就会改变.*厕所用机制解决向前一小步,文明一大步的问题!黑色为一台阶,标识提醒你站在黑石头上,但如果你不站上来,你会站不稳!*九个口的分类垃圾箱足显对资源的珍惜分为可燃,纸,玻璃瓶子,一拉罐;*1、机制是价值观的表现核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢?价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观!2、机制是文化的保障体现文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为.而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。文化是告诉大家该做什么,不该做什么;机制是告诉员工做对了有什么好处,做错了有什么代价.*怎么体现商业人格？ Robert，你好！? 通过昨天的讲师部自我训练，我发现自己越来越热爱讲师这一职位。我急切地需要学习，但是由于我自己性格的原因，因为我比较浮躁，做事太急，不够细心，我在上一份工作也做过内勤相关的工作，但经常出错，因为我天生的性格原因，无法改变。 但是为了以后的讲师部工作流程顺利，我不希望在我这个环节出现状况，特申请以后不完全负责内勤这一环节，当然做助理需要完成一些内勤工作，也必须经历这个过程，为了能更好地成长为讲师，我在今后会努力做好的。 但是我没有信心以后完全负责讲师部的内勤工作。请让更细心，更适合的讲师部的精英们负责这一件工作。我也相信锡恩英才能给想发挥自己优点的员工无限的发展空间。请批准！ 2008-03-14 Melody-张蕾 ?讲师助理*讲师部总经理的回复melody：? 热爱讲师行业很好，但是连助理都做不好的人在英才根本没有资格做讲师。我们的讲师都是从助理开始做起，都是从细致的工作中锻炼自己的认真的做事习惯。? 你的性格浮躁、做事太急、不够细心，说明英才找错了人，作为助理或者作为一个英才人必须细心、必须不能浮躁。这说明你离助理的岗位还有很大差距，更不用说讲师了。? 每个人都要找好自己的位置，知道自己、了解自己，正确、客观的设计自己的职业生涯。要知道自己喜欢什么，但更要知道自己能干什么、该干什么！你说要做讲师，那你现在可以上台讲课吗？你应聘点评助理，那你现在可以给客户点评吗？请问，你拿什么跟公司交换你的工资？? 记住：公司不是学校！公司以获得利润为第一目的，公司没有义务让员工天天学习。作为员工，拿一天工资，就要给公司创造一天价值。如果是上学，你要给学校交钱，而不是学校给你工资。? 如果胜任不了基础的助理工作，只能请你离开。 -邢涛? 特级培训师*英才的价值观与机制结果导向:绩效考核一定要根据周报周计划,给客户,与员工间用结果交换,公司内部SBU制度.客户价值:帮助学员客户做感恩流程,品牌积分制度,雪中送碳模式等.信守承诺:所有迟到的不面试,没带证件者条件再好也不面试;开放分享:新员工入职都要写三篇分享文章.邮件规定要抄送全员.不私下讨论公司事情.你说开放他们不会去做,用机制保障.*开放平台企业全年战略锡恩英才制度执行力讲师讲师讲师部部门级员工总裁COO月战略月质询月报月计划周报周计划周报周计划YCYAYCYA个人成长战略*（二）做机制有什么用-总裁的重要战略措施我们的总裁都在忙什么？您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队,而团队的打造和复制就得靠机制.您可能是个大管家，每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制.您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司；员工依赖,文化偏颇,职责不清,流程混乱.您可能是个大劳模，公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是一段总裁做榜样.*1、做机制是复制团队的重要措施怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？做机制！小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大了以后管理必须靠机制。唯有机制才可以打掉能人体系； （自觉是靠不住的！）唯有机制才能解决总裁对能人和元老们的无奈；唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。*2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的核心价值观。它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。企业文化和价值观靠什么来保障和强化？唯有机制。案例: 麦当劳的清洁员不允许闲下来。 案例:日本丰田对参观者禁抱膀或手插兜。*狼性的公司华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么样的文化？华为的老员工每三个月就要进行一次岗位资格考核，考核的目的是重新认定你是否还具备或者已经超出此岗位的岗位要求。考核成绩优异者，可以得到提升的机会；考核不合格者会被换岗，换岗后如果考核仍然不合格，就会被淘汰。这就是机制淘汰。*分组讨论：因机制缺失，企业遇到的三个严重的问题？ 5组长带大家讨论。5举出三个你认为最严重的问题。如：1、部门之间推诿扯皮： -明确内部客户关系，建立工作流程。2、天天开会无效率，会后不了了之： -建立会议备忘录制度和没有跟踪检查机制3、权谋、面子、人治文化严重： -建立开放的沟通机制(作业纸)*二、如何做机制？*1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。复制团队（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准，严要求”。（如：销售话术）客户价值（方向）：所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段秘书）体现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。 （锡恩不允许员工上班谈论家里事,婚事,POPO,职业化）*2、机制的选题方法：做什么？经常出现集体性错误的地方 比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并训练。经常出现重复性错误的地方 比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼物的规定。每次出门请检查好你的物料清单。新员工经常咨询的问题 比如：工作时间？加班情况？报销程序？新员工上班第一天就学习员工手册并在一周内考试。90分及格。考试的题目和通过标准就需要工业化。客户经常反映的问题 比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。*3、具体建立的方法：案例归纳法： 重大事件发生，公司从前没有这样的机制,而根据这一事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。这一案例就是以后的参考标准。（转介绍奖金,法律参考案例）分工协作法： 将机制切块，分解，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成整体流程。标杆示范法： 让优秀的人做示范，然后整理出来。(销售精英经验沉淀)措施改进法： 改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。*4、谁来建立呢？机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？总裁：第一推动，重大机制、公司层面的由总裁亲自组织和参与做。如:销售经理的奖励方案.部门经理：做机制的主力军，部门内部的机制，由各部门经理组织做。专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业专家或公司来做。如:组织架构,流程梳理.发动群众：岗位上的、简单化的“小机制”，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。如:员工剧本PK赛.*5、机制推广方法训练法：小机制做辅导、训练，然后正式实施。如拜访流程试点法：大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。如深圳特区，薪资改革, 尤其是涉及员工客户利益的,都要谨慎.直接应用法：一般的简单易行的机制，直接可以应用。如考勤制度。*企业问题建立什么机制建立机制的方法机制建立者推广方式监督不到位考核监督机制分工协作法行政管理部训练在现有岗位上不能尽职尽责公开+COO考核淘汰机制互相监督的机制，看板管理下游给上游做试点客户反馈不透明，客户真正的问题把握不准客户意见调查机制措施改进法客户服务部关系密切客户的试点分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。*企业问题建立什么机制建立机制的方法机制建立者推广方式车间主任接活痛快、但常常忘记建立签字承诺机制标杆法（车间主任）总裁试点质量管理不到位贯彻厂标责任制，示范法总工训练成本统计不准确物流成本控制制度归纳法车间主任试行*企业问题建立什么机制建立机制的方法机制建立者推广方式业务人员监控力度不够建立信息反馈和抽检制度标杆示范法销售总经理训练项目管理混乱项目管理操作流程案例归纳法常务副总训练供货时间不及时上ERP管理软件的相关检查制度完善措施改进常务副总训练*企业问题建立什么机制建立机制的方法机制建立者