管理理论经典1基于资源的竞争如果公司在业务和战略方面拥有最佳和最合适的资源储备，那它就会取得成功。无论公司的竞争优势源于何处，最终都可以归结到自身拥有的某种有价值的资源，这种资源使公司能够比竞争对手更好、更省地开展各项活动。有价值的资源可能是某一特定的职能，如研发，也可能是某项资产，如公司的品牌标志。因此，要想取得卓越绩效，公司需要开发一系列具有竞争力的独特资源，并根据周密的战略进行资源部署。一种资源要成为公司有效战略的基石，就必须通过外部市场对其价值的一系列测试。另外，公司必须不断进行资源投资和资源升级，同时制定有效策略，在具有吸引力的行业里利用这些资源，使之能够创造竞争优势。2管理创新管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势，大大提高公司的竞争地位。过去10年0间，管理创新发挥的作用比其他任何类型的创新都要大，使公司绩效迈上新的台阶。管理创新是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离。要产生持续而大胆的管理创新，必须有一个包含四个要素的系统化流程。这四个要素是：致力于解决重大的管理问题；寻找新的管理原则；摆脱正统的管理思想；充分利用类比的力量（不妨研究一下那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法）。一项管理创新若能够至少满足下列三个条件中的一个，就会帮助企业获得持久的优势：建立在新原则上；具有系统性；是不断推进的。3企业是什么传统观念认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克则指出，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进，高价卖出”的老话。利润最大化没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还会造成社会和员工对利润的敌视。事实上，赢利本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，因为企业是社会的一个器官，所以企业的目的必然存在于企业本身之外，存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够获得好的业绩。由此推导，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不是适应性的任务。4什么是战略迈克尔波特是当今世界上竞争战略和竞争力研究方面公认的权威。他认为，虽然“运营效益”和“战略”都是实现卓越目标的关键因素，但两者发挥作用的方式有所不同：先进的管理工具和技术虽能使企业的运营效益得到极大的提高，但要企业长盛不衰，还必须进行差异性的战略定位，并对战略定位做出恰当的取舍。运营效益关注的是持续变革、组织弹性，以及最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位，如何做出明确取舍，以及如何加强各项运营活动之间的配称性。最高管理层的核心任务就是制定战略。此外，我们还需谨记，战略需要原则和延续性，分散力量与折中都是它的大敌。5重塑商业模式什么是商业模式？商业模式就是说明企业如何运作的故事，一个好的商业模式必须回答彼得德鲁克早就提出的问题：谁是你的顾客？顾客看重什么？你打算如何在这项业务中赚钱？潜在的经济逻辑是什么，也就是你如何以合理的价格为顾客提供价值？哈佛的克莱顿克里斯滕森教授则认为，商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了企业如何实现客户价值和公司价值。公司若想实现变革性增长，依靠的往往不是产品和技术创新，而是商业模式创新。如苹果公司并非第一个发明音乐播放器的公司，但是，它凭借加的组合，创造了一种全新的商业模式，将硬件，软件，服务融为一体。突破性的新业务绝不局限于伟大技术的发明及其商业化，它们成功的真正奥秘在于把新技术和与之相配的强大商业模式结合在一起。用风险投资家的话概括商业模式重要性最为恰当：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归罪于技术，每次成功都归于新商业模式。”6蓝海战略蓝海战略的出现，令人耳目一新。蓝海战略认为，当今社会，物质的高度繁荣使许多行业都出现供大于求的局面。企业在过度拥挤的行业里竞争，注定无法长久拥有出色的业绩。要想获得持续性的盈利增长，企业就必须开设一个没有竞争的市场空间，即作者所说的“蓝色海洋”。开创蓝海有两种方式，一种是创造出全新的行业，例如开创了在线拍卖行业、福特发明了型车、索尼发明了随身听；另一种是更长见得形式是，通过拓展现有行业的边界，在红海的内部开辟出一片蓝海，比如太阳马戏团就打破了马戏与戏剧之间的传统分界线，开创了一个无人争夺的市场空间。价值创新：高增长的战略逻辑对以前的战略理论进行了批评：“业绩较逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超和打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用价值创新的战略逻辑，让竞争对手变的无关紧要。”所谓“价值创新”就是蓝海战略。7有效决策诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。不过彼得德鲁克进一步认为，卓有成效的管理者并不做很多决策，而是尽力就根本性的问题做出为数不多的重大决策。他们力图找出单个事件中的战略性和普遍性矛盾，而不仅仅是单纯地“解决问题”，其决策通常遵循一个五步框架：对问题进行分类；对问题进行定义；明确问题的限定条件；判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受；在制定决策时将决策的执行考虑在内。或者我们也可以将决策过程分为三个阶段：第一是准备阶段，领导人感知并理清需要解决的问题，同时动员关键的利益相关者。第二是决断阶段，也就是做出决策的那一时刻。第三是执行阶段，在落实决策的同时，也进行学习和调整。另外，优秀的领导者还会建立一个领导力准则，用以指导决策。流程再造迈克尔哈默年在哈佛商业评论发文提出流程再造这个概念，指出企业若想大幅提高业绩，应当进行“再造”：抛弃旧的业务流程，利用现代信息技术的力量，从根本上重新进行设计。流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程，并要遵守诸多原则。例如，要围绕结果而不是围绕任务安排流程；信息处理要考虑在流程中的连续性；将分散各处的资源视为集中的资源；将完成工作的地点视为决策点，并在流程中形成控制。流程再造还必须具备一个条件：领导层真正富有远见，只有得到领导层的坚定支持，人们才会认真地对待流程再造。因此，领导层必须表现出投入和坚持。哈默指出，任何一个高绩效流程都必须具备五大“流程能动因素”，即设计、执行者、负责人、基础设施和指标。同时企业还必须具备或培养四个方面的“企业能力”，即领导力、文化、专业技能和公司治理。流程是一系列相互联系或相互作用的活动，通过这些活动将一个或多个输入转化成对客户用价值的输出。9核心竞争力普拉哈拉德和加里哈梅年提出核心竞争力，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且将多种技术整合在一起的能力。同时，它还意味着对工作进行组织以及提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨职能组织界限协同工作的深度承诺。至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。10五力模型197年9，波特教授在哈佛商业评论上首次阐述了五力模型，五力模型的主要含义是：五种竞争力量构成了行业的基本结构。这五种力量包括新进入者威胁、供应商议价能力、买房议价能力、替代品威胁以及现有竞争对手之间的竞争激烈程度。波特指出，这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。200年8，波特重新阐述了五力模型的经典理论，指出了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。五力模型揭示了行业获利能力的本质。只有在了解这些力量后，企业才能将行业状况融入到战略制定中去。这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，同时也提供了衡量企业优劣势的标准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处于哪个位置？最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以便更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己有利的新行业结构。波特还指出，行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务等因素虽然重要，却不应该纳入行业分析的基本结构。