医院财务科人才梯队建设方案医院财务科人才梯队建设方案 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（医院财务科人才梯队建设方案）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为医院财务科人才梯队建设方案的全部内容。8xxxxxx医院财务科人才梯队建设方案(20162020)一、 总则(一) 目标:完善科室人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立财务科的人才梯队,为科室持续发展提供人力支持及保障.适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位平台.(二) 原则:1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则.2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员,应有明确的任用职位。3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4. 共同培养的原则。建立培养基地，共同实施培训工作。(三) 组织：人事科是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。科室所属各部门、各分子科室作为人才培养的主要部门,负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。二、 梯队计划与人才选拔(一) 科室核心人才的界定：科室的核心人才必须符合两个关键条件：对科室作用大又难找的人才才能称为核心人才。科室建立员工管理和专业双通道职业发展路径，科室的核心人才也分为两类：综合管理人才:指在本工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才.专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二) 人员选拔1. 选拔条件:40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专），认同医院的价值观，态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好,上一年度绩效考核良好以上，入职满1年的职工.2. 选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请上级主管推荐意见分管领导审核意见人事科汇总,提出意见院办公会讨论通过.人事科、各科室都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通,了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级领导要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于职工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等.人事科必要时也要与相关人员进行访谈交流.要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。(三) 梯队计划综合管理人才库：管理后备人才库：1-3名，原则上从基层骨干职工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右,原则从技术岗位位职工中产生。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标. 人事科需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导,并跟踪和记录整个过程。三、 主要培养方式：(一) 岗位轮换：1. 前提条件：必须胜任本职工作,同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2. 轮岗周期:一般为1-2年。3. 财务人员轮岗比例不作强行规定.进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到总会计师批准）。(二) 学习分享1. 内部培训：要建立内训师队伍,制定各岗位年度培训计划。人事科组织收集后备人才的培训需求,纳入到科室年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括:1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野.创新工具学习应用,培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度,提升创造力.如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2. 科室可购买部分在线学习课程供职工学习。3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。4. 知识分享：财务科可根据后备人才的工作情况，组成若干个学习小组，设置轮值组长,每星期末开展知识分享、工作交流、行动学习等。(三) 继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班)。考虑医院为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与科室签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限。四、 考核机制对后备人才的考核：人事科和财务科共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况、素质能力评价、技能提升、等方面。(一) 考核周期：年度(二) 考核结果：原则上按A（优秀)、B（良好）、C（需继续培养）、D（不合格）。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养;D人员淘汰出梯队名单。(三) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动,科室可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格.