对企业员工实施职业生涯管理的探析摘 要 本文结合职业生涯管理的相关理论，分析我国企业的现状，探讨职业生涯管理中存在的问题，并提出了具体对策。 关键词 员工 职业锚 职业生涯管理 职业规划 当前，企业之间的竞争日益演变为对人力资源的竞争。企业如果要在竞争中获得生存或发展，必须拥有高素质的人力资源。要想拥有高素质的人才就必须加大对高素质人才进行职业生涯规划和管理。员工的职业生涯规划与设计研究有利于帮助员工职业理想的形成，还可以帮助企业人力资源部门进行岗位指导，同时员工的职业生涯规划与设计研究可以帮助员工更好地发挥自身价值，在工作岗位上贡献自己的能量、发挥自己的特长、创造更大的价值。组织通过对员工的职业生涯管理，能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和有效的选拔人才、培养人才和留住人才的良好机制。因此，职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的发展目标。无论是企业的高层，还是企业的人力资源管理部门，都应该关注这一问题。然而，对过目前的人力资源管理现状而言，多数企业没有建立合理的员工职业生涯规划，对员工的职业生涯的管理还是留在口头上，还没有在实际中落实。这必将影响到企业的发展和壮大。基于此，本文结合职业生涯管理的相关理论，分析我国企业的现状，探讨职业生涯管理中存在的问题，并提出了具体对策。 一、职业和职业生涯的含义 职业在一个人的一生中起着重要的作用，正如罗素所言：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来。铁匠锤打铁砧，铁砧也锤打铁匠。”所以说，选择职业，就是选择将来的自己。职业的选择是一个发展的过程。在这个过程中，每一个步骤都与前后步骤有着密切的联系，共同决定着未来职业的发展趋向。职业选择的趋向必须依赖于个人的年龄和发展，不同年龄和发展阶段的特征都与职业生涯的选择和发展是一种相互依赖、相互作用的过程。 职业生涯有广义与狭义之分。广义的职业生涯，是从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程；狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就职到退职这段时间。职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。个人的职业生涯规划是在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效规划,以实现个人发展的成就最大化为目的的而做出的行之有效的安排。“职业锚”是在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的概念，是由美国E.H.薛恩教授提出的。这一概念最初产生于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组，是从斯隆研究院毕业生的纵向研究中演绎成的。所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分。是个人与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。经过近30年的发展，职业锚已经成为职业发展、职业设计的必选工具。国内一般都将职业锚描述为五种锚位。由于大学的特殊性，适宜采用麻省理工管理学院的八种锚位进行研究。即：技术/职能型；管理型；自主/独立型；安全/稳定型；创业型；服务型；挑战型；生活型。如何根据企业员工的的实际情况，确立职业生涯目标，并逐步实现目标，是我们希望解决的问题。所谓职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力和协作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。就职业生涯管理而言，主要有两个方面的含义：一是员工的职业生涯自我管理；一是组织协助员工规划其生涯发展，为员工提供职业生涯发展的动力支持。 二、我国企业在职业生涯管理方面存在的问题 职业生涯管理理论作为新兴的理论，从美国传入我国才十年左右的时间。企业的人力资源管理部门还没有充分认识到职业生涯管理对企业发展的重要性，多数企业还是停留在原有的基础上，对人力资源管理依然是人事管理，缺乏先进的管理理念、管理技术。这样的现状下，我国企业人力资源管理依然忽视职业生涯管理，这导致了企业员工的流动性较大，对企业员工的培训和教育成本都成了企业的沉没成本，造成企业资源的人力资源流失。众所周知，在企业的生存与发展过程中，核心员工起着非常关键性的作用。如何保证吸引员工并留住核心员工为企业服务是我国企业不得不思考的问题。目前，企业员工流失十分严重，若不加以有效控制，最终将会制约企业的发展。目前，企业在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题： 1.多数企业管理层缺乏职业生涯管理观念。由于职业生涯管理理论是最近十年才开始在国内开始广泛的传播，作为一种新的管理理念还没有引起管理层的重视。多数企业的人力资源管理理念依旧是原来的管理模式，企业的员工没有受到应有的重视。有些企业对员工的激励还重要是物质激励，把员工作为“经济人”来看待，没有认识到人的多方面的需求，更不要说从职业生涯的角度来对企业的员工进行管理。在现实情况下，管理者的短视行为，这就导致了企业重视眼前利益，忽视长远的利益。而个人如果没有组织的支持，仅靠个人是很难规划好自己的职业生涯的，毕竟个人是依赖组织而发展的，没有组织提供的动力支持个人的职业生涯规划目标是难以实现。因此，企业管理层的观念亟待革新。 2.企业员工的职业通道单一。多数中小企业企业内部职业通道不畅通。我们从组织理论可以知道，组织中人员的发展离不开组织的管理层次，每个管理层次为员工提供不同的发展机遇和上升的空间。由于中小企业的规模较小，管理层次较少，在一定程度上制约员工的发展空间。同时，在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据，这样员工的发展通道就更加不通畅。不仅中小企业是如此，不少大企业中的职业通道也是比较单一的，没能给员工提供合理的职业生涯发展的通道，员工的多样化的需求难以得到满足，这样员工必然会寻求其他有更好企业发展通道的企业。 3.企业的职业生涯管理缺乏人员,管理技术落后。专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而,我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员,不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混论。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握,遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。 三、解决企业职业生涯管理中存在问题的对策 结合上述的问题。要改变当前企业在职业生涯管理过程中存在的问题，我们可以下面几点做起： 1.企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识。观念是行动的先导，企业管理层观念的改变是企业实施职业生涯管理的关键。只有管理层转变观念，企业在推行职业生涯管理中才能有动力支持、制度保障。众所周知，组织能否开展职业生涯管理，在很大程度主要有企业的领导层来决定。领导支持，将职业生涯管理作为人力资源开发的重要措施，就会制定相应的政策，配备相关人员，使该措施能取得成效。因此，对职业生涯管理的贯彻来说，领导层观念的转变是十分必要的。 2.提高人力资源管理部门的专业水平，增进职业生涯管理的科学性。职业生涯管理需要专门的人才，离开了专门的人才，职业生涯管理的技术就不能在企业人员管理中得以推广。对企业来讲，它们需要招聘或者培养符合企业需要的人力资源管理人员，对企业的员工进行专业的职业生涯规划和管理，提升企业人力资源的利用率，真正使企业的员工做到“人尽其才，物尽其用”，为企业的发展提供智力上的保障。因此，作为企业人力资源管理部门的员工需要提高自身的业务素质，为企业的发展做好员工的职业生涯规划，防止企业员工流失。 3.广泛动员，全员参与，激发员工参与职业生涯规划的积极性。进行职业业生涯管理离不开员工的参与，离开了员工的参与，企业所进行的职业生涯管理就会失去管理的客体，就失去了进行职业生涯管理的意义。同样，我们知道员工参与也是提高企业职业生涯管理质量的必要条件，没有全员参与，就不可能真正开展好企业员工的职业生涯管理。我们通过对那些成功实施了职业生涯管理管理企业的调研后发现，凡是员工参与率较高的企业，员工职业生涯规划的效果就比较。反之，没有充分调动员工的积极性，主要由企业人力资源管理部门推动的职业生涯管理相对成效就不是很显著。 综上所述，有效的职业生涯管理和规划能有效的指引企业员工进行正确的职业规划和远景发展，为企业的发展提供不竭的智力保障。同时,有效的职业生涯管理还能对员工进行很好的激励，激发员工创业的激情，为员工的成长提供持续的动力，培养员工的归属感。因此,进行职业生涯管理是对员工和企业来说是一项双赢的工作。 参考文献: 赵曙明:人力资源战略与规划.中国人民大学出版社，2003年版 石金涛:现代人力资源开发与管理.上海交通大学出版社，2001年版 张辛卯:大学生职业生涯规划与就业指导教程.科学出版社,2006年版 德斯勒:人力资源管理.中国人民大学出版社,1999年版 石金涛:员工培训与开发.中国人民大学出版社,2003年版 廖泉文:人力资源管理研究.高等教育出版社,2003年版