。1.1 团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认组建用友方团队项目经理依据项目范围、深度，提出项目组成人员或成员角色的建议及职责；主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员。确定项目总监、项目经理、项目组成员；公司发文形成用友项目任命书。用友项目组织与岗位职责用友项目经理任命书签组建客户项目团队项目总监为客户的实权高层；项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；内部顾问能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与项目，代表部门主管决策部门事务。指导客户完成项目组建立。确定项目总监；指定项目经理；确定内部顾问；选择关键用户；确定IT技术人员。客户项目组织与岗位职责客户项目经理任命书签工具与模板：1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc1.01.02 用友项目经理任命书.doc1.01.02 用友项目经理任命书.ppt1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc1.01.04 客户项目经理任命书.doc1.01.04 客户项目经理任命书.ppt小贴士：n 好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。n 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。n 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。n 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2 内部交接操作时机：建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。目标/价值 ：了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。工作指南： 工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认售前交接项目所有相关文档，包括：招投标文件、售前方案、软件合同、实施合同、服务合同、补充合同、往来E-mail、拜访记录等；了解实施范围（模块及业务功能，实施主体范围），售前过程中对客户的口头与书面承诺，客户关键需求与上线时间期望；了解客户项目关系人状况。与销售、售前人员交接项目所有相关文档；掌握项目全部情况。销售实施内部交接记录单及相关附件软件合同实施服务主合同实施服务工作任务书内签匹配需求初步形成客户需求匹配度分析。客户需求匹配度分析（可选）内签评估风险根据模板，逐项分析项目风险。完成项目风险评估报告、风险规避策略。客户需求风险评估与预警报告（可选）内签规划实施初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。参考工具与模板：1.02.01 销售实施内部交接记录单.doc1.02.02 实施服务主合同.doc1.02.03 实施服务工作任务书.doc1.02.04 客户需求匹配度分析.xls1.02.05 客户需求风险评估与预警报告.xls小贴士：n 多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。n 介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。 例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。n 售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。 1.3 首次访谈操作时机：项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。个别项目在商务合同签约前。 目标/价值： 了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。 定义实施工作方法、制度和工具。工作指南： 工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认首次拜访做好充分准备，约定与协调首次访谈事项；明确企业高层在项目中的职责、任务； 制定项目管理规范（组织结构，沟通计划，质量管理，问题管理，补丁管理，变更管理，风险管理，交付物管理，项目资源管理等）。 与客户方项目经理沟通行业特点、实施范围、计划、里程碑计划、沟通机制与项目管理等内容；与客户高层沟通，了解他们对项目的期望。确保相关高层人员参与；阐述对项目的期望；确定项目沟通机制与项目管理建议。项目实施备忘双方项目组成员通讯录项目管理规范与指导手册首次访谈交流提纲（可选）参观现场建议先现场参观，获得直接感受，再与客户高层沟通，效果会更好。通过现场参观，初步熟悉客户现场环境，尤其是生产现场。介绍企业现场环境。参考工具与模板： 1.03.01 双方项目组成员通讯录.xls 1.03.02 项目管理规范与指导手册.doc 1.03.02 项目管理规范与指导手册.ppt 1.03.03 首次访谈交流提纲.doc 0.05 项目实施备忘.doc小贴士：n ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。 n 最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。n ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。 1.4 实施策略与计划确认操作时机：建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策略和实施计划。目标/价值： 双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项目实施的具体计划。将实施策略与计划，作为项目实施的依据和基础，用于指导项目的实施。工作指南： 工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认确定实施策略与主计划书确认实施范围，主要包括公司组织范围、模块范围和软件应用范围；确认实施人天投入，如与合同发生差异，需提醒客户并修订风险评估报告；计划制定要留有余地，明确项目实施约束条件；主计划使用标准模板全程跟踪；项目整体计划打印出来悬挂在项目组办公室。将项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施等，同客户进行约定；提出并签字确认项目实施主计划书。 考虑实际情况提出修改意见；签字确认项目实施主计划书。 项目实施主计划书项目实施计划（可选）里程碑计划（可选） 签传修订实施服务工作任务书若售前阶段的实施服务工作任务书不完善，需在本阶段修正；里程碑节点计划，须得到双方评审通过。根据与各方沟通结果，完善实施服务工作任务书。沟通、确认实施服务工作任务书。实施服务工作任务书签制定项目人工成本与费用预算表针对项目实施主计划的工作安排和顾问往来客户处及在客户处的费用，做出人工成本及费用预算，并提交项目委员会评审。制定项目人工成本与预算表，作为控制后续实施成本的基础。项目人工成本与费用预算表参考工具与模板： 1.05.01 项目实施主计划书.xls1.05.01-01 项目实施计划.mpp 1.05.01-02 里程碑计划.ppt 1.05.01-03 里程碑计划.mpp1.05.02 项目人工成本与费用预算表.xls 1.02.03 实施服务工作任务书.doc 小贴士：n 充分体现PDCA思想P：计划，确定目标、行动计划和措施；D：执行，按目标付诸行动；C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。n 在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。n 凡事预则立，不预则废。n 项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！1.5 项目启动与宣贯操作时机：建议在团队组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。目标/价值：让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备 。操作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认准备启动会客户方参与人员至少包括主要的中层以上管理人员；启动之前的工作任务未完成前，不应匆忙召开，避免流于形式；启动会需事前演练，做到万无一失。 准备启动会讲稿；提出启动会参与人员范围；协助客户完成启动会准备工作。 确定启动会议程及准备事项；确定与会人员；主导完成启动会准备工作。 项目启动会会议议程及准备事项项目