关于农信社扁平化管理与风险控制的思考关于农信社扁平化管理与风险控制的思考农村信用社的扁平化管理改革主要是精炼经营管理层次， 缩短经营管理通道和路径， 扩大经营管理的宽度和幅度。 在具体管理与风险控制过程中，应把握好以下几个方面：一、整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，提高资产质量、加强风险防范，加快重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化是提高营销层次， 以县级为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化是以营业网点为主体， 让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。1、提升营销层次，高端法人客户以县级联社营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销， 列入县级分管领导分工负责的主要工作职责范围。2、城区项目贷款集中由县级联社直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。3、联社风险部门应从后台管理部门变成了价值创造部门，风险管理工作重点更多地融入业务流程之中，在原来可以变通的、 可以缓冲的工作，在目前监管制度下，明确责任界线，把安全营运做为信用社业务发展的生命线。1 / 74、加强经营理念的监督，确保经营战略落实到位。牢固树立科学发展观和政绩观， 端正经营指导思想， 正确处理业务发展与合规经营的关系，切实增强合规经营、廉洁自律意识。二、削减管理层次，缩短管理路径，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力。 把信用分社和储蓄所升格为联社直管的信用社，使组织结构从现行的分社、 储蓄所 3 个层级变为二级信用社 2 个层级，以缩短营业网点到二级信用社的距离， 扩大二级信用社的经营和管理半径。1、不可将扁平化管理简单地理解成减少中间管理人员。扁平管理需要精简中间管理人员， 这种精简是基于对整体管理资源进行重新组合的基础之上， 没有这个基础， 单单减少人员并不能起到预期的效果。扁平化管理是为了更有效地控制市场， 在某种程度上增加企业的责任，直接结果是信息的传递速度加快， 企业高级管理层对市场的控制力度加大。2、要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受信用社领导的管理能力、管理水平、 管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率， 加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。3、实现风险管理关口前移、促进和加快业务运行效率，有效提高了整体风险防控水平。2 / 74、健全法人授权制度。做到授权界限清晰，授权内容准确，避免相互重叠、 交叉和缺失，杜绝职责不明、越权、侵权等现象发生。正确处理好集权与分权的关系，促进信用社各项工作开展， 满足了业务发展与风险控制的双重需要。5、畅通风险监管与前台经营部门信息沟通、交流及反馈的渠道，风险经理通过风险提示、风险预警、重大风险事项报告，及时对前台网点、经营部门的信用风险、操作风险进行提示。6、完善会计委派制。保证“监而到位，督则有力”，一是突出委派会计主管对柜面操作业务事前、事中控制，做好重点岗位、重点事项、重点环节、重点节段的风险控制。杜绝委派会计直接参与前台柜面业务或混岗、 顶岗操作现象发生。 二是加强对会计主管的再监督。通过定时工作例会、业务学习、传达文件等形式，指导和监督会计主管有效开展工作， 及时掌握工作进展情况， 帮助协调工作中遇到问题。科学合理对委派会计主管的德、能、勤、绩做出综合考评，与奖励机制联系在一起，奖罚分明。三是严格执行定期与不定期轮岗。做好岗位的离任审计工作。 四是加强培训。组织会计主管学习新知识，适应新要求；抓好会计主管职业道德教育， 充分发挥对风险与案件防控的拳头作用。三、内部控制扁平化。强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控制体系， 严防经营风险和案件风险。 把内部管理、监督、服务职能全部上收到县联社，使城区信用社成为纯经营型机构。3 / 71、营业网点管理集中。县联社成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。2、会计检辅对帐集中。县联社成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。3、信贷管理集中。县联社成立信贷管理中心，集中履行城区信用社的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。4、保卫守押集中。 县联社保卫守押部门负责履行全县城区营业网点有关 “三防一保 ”、守卫押运等职能。5、计划财务管理集中。 县联社计划财务部门集中统一负责全辖的财务费用审核和帐务核算、固定资产管理等职能。6、统计报表集中。对信用社内统计工作岗位进行清理整合，取消部室与部室之间1 2 下一页关于农信社扁平化管理与风险控制的思考第2 页的重复报表， 集中由联社计划财务、 信贷管理和其他有关部门提供数据，统计上报。7、档案管理集中。联社集中统一负责各营业网点的各种业务档案、人事档案等档案管理职能。8、核算监督集中。建立或完善县联社事后监督和会计核算中心，集中履行全辖网点会计结算、储蓄、银行卡等业务的事后监督职能。9、信息科技集中。 联社信息科技部门负责履行全辖营业网点有关信息科技服务和管理职能。4 / 710、稽核内控集中。联社稽核内控部门负责履行全辖营业网点有关内部控制的稽核检查职能。11、后勤服务集中。联社后勤服务中心负责全辖的业务用车调配和管理、集团大额采购、物品管理等职能。四、强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体获利水平。从根本上解决组织结构存在的管理层次多、操作流程长、信息反应慢、人财物资源重复配置、信用社各自为战造成营销费用高、基层信用社班子职责过多、职能部门职责不清、考核不公平、工作指令传递变形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基层信用社及网点一心一意搞营销，大幅降低经营成本。1、构筑 “十一集中、三归口 ”的扁平化管理架构。 “十一集中 ”，是指网点管理集中、人力资源管理集中、计划财务管理集中、检辅对帐集中、信贷管理集中、保卫守押管理集中、统计报表集中、档案管理集中、核算监督集中、信息科技集中、稽核内控集中、后勤服务集中。“三归口 ”，是指公司业务归口县联社直线经营管理、城区个人金融业务归口县联社个人金融业务部直线经营管理、安全保卫工作归口联社保卫部直线管理。2、前后台、上下级的联系更加紧密，信息交流更加顺畅、管理更有力度、基层网点执行力提升，打造公平、公正、透明的风险管理平台。3、对各类业务、各个环节现有制度、程序、方法重新进行整合、梳理和优化，通过岗位制衡、设置风险经理等手段，强化各环5 / 7节的操作风险。4、在提高服务效率、服务质量的同时，减少业务流程中犯错的几率。建立建全不同业务流程（计划 执行 监测 改进），形成动态的、连续的与业务进行程度相匹配的风险控制， 做到管理责任到人、到事、到岗。五、全面整合营业网点，撤并亏损信用分社。改变过去 “两级法人 ”的经营管理模式，试行县联社一级法人模式，并对全县的所有营业网点推行扁平化管理，本着 “人尽其材，地尽其利，对工作有利，对职工有利 ”的原则。1、网点布局存在的问题。农村信用社自上而下没有专门的部门负责网点的日常管理， 没有建立一整套对机构网点设置的科学论证、标准化评估体系， 对辖内营业网点注重策略布局而缺乏战略定位和准确的市场定位。对网点的撤、迁、并、分、设等决策，由县联社班子开会匆匆通过即可， 只要材料齐全，基本能够取得监管部门同意。2、合理布局效益优先。要考虑的一个重要因素是当地经济发展现状、前景、金融同业的存量情况以及设立该机构的盈亏平衡点分析状况。3、建立和完善网点设计指标体系，出台网点建设测算体系、评估体系、审批流程。6 / 7（范文素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）7 / 7