案例原文：2010年新年小长假的最后一天，集团公司总裁程开远收到一条短信，短信是杭州设备制造公司财务经理刘丽云发来的，说杭州设备制造公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。两年前，集团公司调整了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有杭州设备制造公司没有任何动静。杭州设备制造公司是集团内唯一的设备生产企业，是集团公司十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为杭州设备制造公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在杭州设备制造公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去杭州设备制造公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。程开远一到宾馆，先找了杭州设备制造公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在杭州设备制造公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说杭州设备制造公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，因为有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把杭州设备制造公司带上正轨。程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就等于承认自己的失败！还有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在已是众叛亲离，如果让她继续留任，肯定要触犯众怒，那么杭州设备制造公司的经营还如何开展？程开远到底该怎么办？请看四位专家的点评。“管理艺术家比管理技术家更适合变革期或人际关系复杂的企业。”一、案例背景新经济时代的到来改变了原有的经济运行规则，取而代之的是资本追逐知识和速度战胜规模，它要求企业摒弃以往不科学的发展模式和经营方式，以求用最科学的方法、最低的成本达到企业发展的战略目标，符合科学发展观的要求。然而，曾经取得辉煌成就的企业在自身发展上却出现了各种使企业“长不大”的问题，如企业发展观念落后、组织结构不合理、人才缺乏和管理水平落后等。案例中的集团公司杭州设备制造公司，就是在面临改革时，高管团队的不配合导致了重重矛盾，阻碍了企业的发展。一般来说，高层管理团队的重建是直接对应着公司改革与发展的，一部分原因是包括领导在内的关键人员的改变；一部分是因为企业规模的扩大；更多的则是因为感觉到为了适应由变革产生变化的需要。所以杭州设备制造公司高管团队重建的成功与否直接关系到公司改革的成败，建立高效团结，理念一致的高层管理团队是分公司在接下来的时间里需要最先解决的问题。二、案例分析（一）杭州设备制造公司概述集团公司杭州设备制造公司经过十年的发展，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业，公司发展停滞不前，已经到了必须通过改革改变公司现状的地步。但是新任经理楚婕妤的改革似乎受到了公司原高管层的严重抵触，一方面，公司高管不配合，与原任经理老汪的矛盾更是愈发突出；另一方面，楚婕妤自身也存在一定问题。各方面的因素使得公司业绩持续下滑，公司前景严峻，公司高管层的重建工作迫在眉睫。（二）外部环境PEST分析PEST分析是检阅企业外部宏观环境的一种方法。本队将从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面对集团公司无锡分工的外部宏观条件进行分析。1.（P）宏观政策向导2011年3月14日， “十二五”规划纲要在第十一届全国人民代表大会第四次会议上获得批准和通过，其将被正式实施，中国也全面进入新的五年计划时期，其中对中国制造业的“加快产业结构调整、由制造业低端向高端转变”的发展目标确定，国家将陆续出台相关政策法规，加快中国制造业的发展。著名经济学家辜胜阻教授指出，在转型期企业面临重大机遇，应该转变发展战略。“十二五”规划纲要第三篇转型升级，提高产业核心竞争力的第九章提出“推动研发设计、生产流通、企业管理等环节的信息化改造升级，推行先进质量管理，促进企业管理创新”。自中国加入WTO以来，我国企业尤其是国有企业处在残酷激烈的国际国内市场竞争中，决定企业生死存亡命运的一个重要问题就是企业管理是否能实现转型。所以，企业管理转型是一个综合性的战略任务。2.（E）赴美上市条件分析美国三大证券交易所对美国国外公司上市的条件要求纽约股票交易所(NYSE)美国证券交易所（AMEX）美国那斯达克证券交易所(NASDAQ)(1)社会公众持有股票数目不少于250万股;(2)100股以上的股东人数不少于5000名；(3) 公司的股票市值不少于1亿美元；(4)公司必须在最近3个财政年度里连续盈利，且在最后一年不少于250万美元、前两年每年不少于200万美元或在最后一年不少于450万美元，3年累计不少于650万美元；(5)公司的有形资产净值不少于1亿美元；(6)对公司的管理和操作方面的多项要求；(7)其他有关因素，如公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况，公司的前景，公众对公司股票的兴趣等。(1)最少要有500,000股的股数在市面上为大众所拥有；(2)市值最少要在美金3,000,000元以上；(3)最少要有800名的股东(每名股东需拥有100股以上)；(4)上个会计年度需有最低750,000美元的税前所得。选择权一：财务状况方面要求有形净资产不少于400万美元；最近一年（或最近三年中的两年）税前盈利不少于70万美元，税后利润不少于40万美元，流通股市值不少于300万美元，公众股东持股量在100万股以上，或者在50万股以上且平均日交易量在2000股以上，但美国股东不少于400人，股价不低于5美元。选择权二：有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万股，美国股东不少于400人；税前利润方面则无统一要求；此外公司须有不少于三年的营业记录，且股价不低于3美元。两年前，集团公司重新调整了经营战略，准备赴美上市。截至2010年底，已有165家中国企业在纳斯达克上市。但金融危机后，国际投资者更加审慎，投资标准随之提高。集团公司只有做好充分的上市准备工作，并与具有国际水准的咨询团队合作，才能最终实现上市目标。这就要求程开远带领集团在未来的3至5年内，使环保服务价值链的各个环节都要有成倍的增长。而老汪却抱怨集团对无锡公司支持不够，并以“老人老长老设备，很难啃”为理由，解释公司业绩垫底。由此看来，老汪对企业发展的观念落后，并不明朗经济新形势下企业上市的需求，而停留在以往的老式发展路线中，这样的观念已经不适合杭州设备制造公司的发展，急需改变。3.（S&T）市场行业竞争分析面对传统劳动力等要素低成本优势开始减弱的挑战，面对现代科技、管理、信息等要素创新型优势逐步确立的机遇，改革开放以来，我国企业的管理从学习、模仿中起步，历经30年，进步很大。一批后来居上的企业，经过多年摸索、创新，管理水平已经接近或赶上世界先进企业。从当前管理创新的发展趋势来看，很多企业已经由单项管理方法发展到系统思考、全面变革、整体提升，创新的领域已经涵盖战略管理、职能管理、基础管理、文化管理等各个方面。科技创新改变生活的同时，也为企业的发展创造了很多契机。集团公司涉及环保服务价值链的各个环节，各个分公司很快感受到发展压力，纷纷调整步伐，推出新措施，业绩蒸蒸日上。但杭州设备制造公司没有太大动静，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业。由此可见，杭州设备制造公司在行业竞争日趋激烈的环境下，需要进行调整，以适应市场的需求。（三）内部环境分析1.对杭州设备制造公司的分析1972年南加州大学马歇尔商学院管理与组织学教授拉里格雷纳在“在演进与巨变中成长”一文中说，在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。为此，他提出组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。在上述框架的指导下，他深入探讨了五个具体阶段的演进期和剧变期，即创造期、指令期、授权期、协调期、协作期。同时，他还为成长型企业的管理者提供了三条指导原则：弄清企业处于哪一个发展阶段；认清解决方法的适用范围；认识到解决方案会导致新问题的产生。根据格雷纳的理论并且结合本案例，我们着重介绍企业发展的前两个阶段。第一阶段：创造。在组织诞生期，重点在于创造产品和开创市场。带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，企业创始人发现自己承担着更多不愿意承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。第二阶段：指令。指令性领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。随着组织变得更加多样化和复杂化，指令性管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。大部分企业的解决方法是扩大授权。这两个阶段的主要特征如下图所示。表1：企业发展阶段特征类别管理重点组织结构高管层的风格控制体系管理层报酬的特点第一阶段制造与营销非正式个人主义、创业精神市场表现所有权第二阶段运营效率集权型、职能型指令性标准与成本中心增加薪资与福利根据上述理论，我们不难发现集团公司的杭州设备制造公司正处在由第一阶段向第二阶段转型的关键时期。在楚婕妤担任总经理之前，分公司管理的重点是制造，包括环保工程服务、污水处理以及环保设备生产。公司的组织结构不正式，总经理老汪如同花果山上“齐天大圣”，是公认的生产技术“大拿”，深受大家爱戴，所以在高管层中个人主义色彩浓重，从老汪在分公司摸爬滚打四十年的经历中可以看出高管中崇尚一种创业精神。上到管理层，下到员工，大家都有这样一种默契：能力强并不代表就是强者，少数必须服从多数，拥有多数的人，才是强者。这一时期领导者的个人素质是关键，领导者的个人魅力，如眼光、胆量、毅力是公司成败的重要因素。同时高管的产权制度模糊，老汪认为用公司的集资款去为自己垫付买房的首付款是理所当然的。高管团队成为高管们追逐个人利益的平台，并且老员工拥有更多的资源控制权和利益索取权。分公司换将后，楚婕妤任总经理老汪任资深副总经理。楚婕妤很快发现分公司章法缺失，