宇通公司战略管理体系构建第3章宇通公司战略管理现状分析3.1 宇通公司经营现状简介3.1.1发展历程宇通公司的前身是原郑州市交通局下属的郑州客车修配厂，1985年，被列为全国十四家大客车生产骨干企业之一。并更名为“郑州客车厂”。公司于1997年在上海证券交易所实现公开股份发型，是国内客车行业第一家上市公司。2004年，公司以管理层持股方式，实现了国有股退出，成为一家具有完全意义市场经营主体。股份化改制后，宇通公司由一家频临倒闭的地方性国有客车装配企业重新焕发活力。而1997年的在国内宇通股市场的公开上市，更是为公司创造了良好的资金、体制等发展环境，公司凭借优秀的管理团队和外部环境连续多年实现了持续快速发展。3.1.2所处行业1客车行业在国民经济序列中的地位汽车行业是现代国民经济的支柱行业，按照国家最新标准GB/T 3730.12001定义，汽车是指“由动力驱动，具有四个或四个以上车轮的非轨道承载的车辆”。汽车行业按照使用用途分为乘用车和商用车两大类，商用车按照用途又进一步分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆等类别。其中，客车是指“在设计和技术特征上用于载运乘客及其随身行李的商用车辆，包括驾驶员座位在内座位数超过9座，客车有单层的或双层的，也可牵引一挂车”。由于大中型客车与轻型客车产品的生产准入、制造工艺等有较大区别，因此一般又进一步细分为大中型客车行业和轻客行业。本文所指客车行业特指大中型客车行业(5.5米以上)。2客车市场构成根据公安部车辆上牌数据，2014年来客车市场各细分市场比重见表3.1：3竞争态势汽车生产技术的专业化程度高，具有较高的专业技术、资金、厂房、熟练工人、学习效应和规模效应等行业壁垒。同时，国家对汽车行业施行了较为严格的市场准入限制，所以一般企业难以轻易进入该行业。相对而言，客车行业的政策法规限制相对较少，进入壁垒相对较低。虽然中国客车产品技术水平较国际一流企业仍有较大差距，但凭借着灵活的经营机制、敏捷的市场反应能力和相对较低的人工成本，国产客车在中国市场占据了绝大部分市场份额，国外品牌已基本退出市场。客车行业存在典型的二级分化，以宇通公司、金龙为代表的一线品牌，市场集中度在持续上升，同时还有大量的小企业，虽然单个企业规模不大，但总体仍占据了50%左右的市场份额。这些落后企业虽然盈利情况不佳，但当地政府给予创造就业的考虑，或多或少的给予一定的地方政策保护，同时由于客车企业数量较多，壳资源价值不大，因此目前仍有60家左右客车企业虽经营状况不佳，但仍保持了存活状态。3.1.3面临的威胁与挑战宇通公司围绕客车主业，已形成客车整车制造、客车零部件、专用车、财务公司、担保公司、金融租赁公司、客车租赁公司和售后服务等完整业务链条，已形成了5米至25米，覆盖公路客运、旅游、公交、团体、校车、专用客车等各个细分市场，203个产品系列的完整产品链，2014公司年实现收入257亿元，营业利润29亿元，销售规模、能力水平均据国内客车企业首位。并实现销量大中型客车销量规模全球领先，2010销售规模首次突破四万台，超越奔驰公司成为全球销量最大的客车企业。但面向威力啊，仍面临较多的威胁与挑战，继续通过战略层面的管理拓展生存空间，以在未来继续保持持续健康发展。1竞争优势不足，市场地位进一步提升面临障碍多品种、小批量订单式制造模式，以及对客户化敏捷反应模式是宇通公司实现跨越式增长的核心成功要素，但在支撑公司发展壮大的同时，订单式生产模式也对公司产品品质和竞争力的进一步提升产生了明显制约。受制于订单式销售模式下对研发、销售、生产和采购的影响，公司产品竞争力较国内竞争对手并没有明显优势，这也正是市场份额不均衡、优势不明显的核心原因。同时，产品竞争力不足也导致公司不具备在海外中高端市场参与竞争的能力，海外出口当前阶段局限于亚非拉等欠发达地区。目前主要的客车出口集中于亚、非、拉等欠发达地区，尚未实现在欧美等发达国家、金砖国家等客车主流区域的较大突破。232宇通公司传统优势市场出现萎缩受我国高速铁路的大规模建设，客运市场作为宇通公司的传统优势市场，面临了直接和明显的冲击，近几年，客运市场总量保持了年均7%的左右的降幅。同时，随着作为公路客运企业主要盈利来源，中长途客运线路受铁路建设的替代性影响更为明显，公路企业的盈利能力受到的很大冲击。在采购能力下滑的状态下，客运企业对车辆采购价格的敏感性大大提升，这种变化尤其不利于追求品牌溢价、产品性能和品质的龙头企业。公交市场作为客车行业的重要细分市场，近几年受城市化进程发展和政府对民生领域的投入增加影响，连续保持了较高市场增幅。但公交企业具有明显的政府较低定价限制，公交企业自身盈利能力很差，车辆采购大多由地方政府出资，因此在公交市场采购存在重价格轻品质，付款条件恶劣，地方保护严重等问题，相当数量的区域性客车生产企业均为依赖地方保护来获得公交市场订单的方式生存。这对以市场竞争为主的全国性客车企业获取公交订单造成了额外困难。3人力成本的快速增长企业运营成本形成较大压力随着中国城市化进程的逐步深化，城乡二元结构被逐渐打破，农村富余劳动力向城市的转移为我国的工业发展持续提供了大量廉价劳动力。但随着劳动力转移进程的逐步放缓，劳动力供求关系开始发生明显逆转，在企业经营中，则表现为工人招聘难度日益大家，用工成本快速增加。客车企业属于典型的劳动、资本密集型企业，以宇通公司为例，2013年公司实现总销量5.17万台，年均生产员工人数2.2万人，平均人均产出不足3台。据统计，宇通公司普通工人年均工资总额由2010年的2.2万元快速上升至2012年的3.2万元，人工成本增加额找到总销售收入的3%以上，占年均净利润的30%以上，人工成本的上升，对公司的持续经营能力带来较大挑战。3.2 宇通公司战略管理的现状与问题3.2.1战略管理历程回顾1自然增长阶段宇通公司在93年改制之前的将近四十年间，一直是作为一家仅仅能够维持基本生存的地方性客车装配厂所存在，企业经营效益较差，员工数量也仅有不足千人。改制以24后，通过管理体系的改造，企业重新焕发了勃勃生机，但在经历了长达七年的快速发展之后，公司管理层认识随着企业规模发展，管理的复杂度也在迅速增加，继续依赖过去的人治管理方式，效率和控制力开始出现明显的下降。2002年前后，宇通公司开始启动ERP系统应用项目，以解决对业务过程中日益复杂的数据管理和协同管理问题。在ERP项目启动以后，经过与咨询公司合作梳理，公司意识到，仅仅建立在对现状梳理的基础上的ERP系统，可能不足于支撑未来若干年之后公司经营业务的需要，战略管理工具的引入进入了管理层的视线。22003年与罗兰贝格的合作2003年，宇通公司启动了与国际一流管理咨询公司罗兰贝格的战略规划项目。与罗兰贝格的合作直至目前一直为业界所称道，通过这一合作，罗兰贝格一方面为宇通公司量身定制了创新的战略决策模式，建立了业务多元化、销售系统重构、流程再造等战略变革思路，另一方面大大拓展了宇通公司中高层管理者的管理视野，锻炼出了一批勤于思考的管理层队伍，为宇通公司后续十多年的不断追求管理变革提供了动力和保障。32006年埃森哲公司的合作在与罗兰贝格公司合作的战略规划项目完成后的三年间，公司管理层的管理视野和野心得到了极大的激发，并先后在组织变革、流程再造、信息化等领域先后开始了各种尝试，但与之相对应的是，公司业务增长并没有实现预期的高增长，并在多元化、管理变革中遭遇了一定挫折，部分管理变革还对公司的业务产生了或大或小的负面影响，企业面临“青春期烦恼”。2006年，公司启动了与埃森哲的战略规划项目，一方面对以开展的战略变革进行了系统的梳理，在对业务发展规律的相对深入的理解基础上，对待管理变革转向相对更为务实，认识到战略变革要基于自身的能力与资源之上，并且要以保证业务的持续健康发展为基础。同时，与埃森哲的战略合作，还重点对宇通公司的市场竞争环境进行了系统研究分析，明确了企业总体战略定位，针对各细分市场建立了针对性的市场策略。42009年开始自主组织战略规划在战略规划实施过程中，公司逐渐意识到仅仅制定公司整体层面的规划，在管理过程中的实施效果具有较大的落地风险。一方面公司战略规划通常被视为公司的最高机密，只有一定范围、一定层级的管理者才有查阅权限。另一方面公司层面的战略规划对较低层级的战略决策很少涉及，难以完全指导公司的经营发展。252009年版本战略规划在公司层面的规划制定逻辑，总体仍延续了埃森哲项目的架构。同时，公司开始引入战略地图的工具，研究公司规划的实现路径，并从公司层面战略规划向下层的体系战略规划开始延伸细化。后续几年，宇通公司战略管理的逻辑基本保持了2009年确定的管理架构，而未做重大的改变。3.2.2存在问题从公司的战略应对决策和战略实施结果看，存在很多不尽如人意的地方，一些突出问题亟待解决，主要表现在以下方面：1战略决策及规划制定方面存在的问题1)战略规划框架不系统从宇通公司历年的战略规划制定情况看，或多或少都存在框架不成熟、战略决策不够系统的问题。与罗兰贝格的首次合作，更多是为公司引入了全新的战略管理理念，带领管理层对战略性组织、流程再造、战略定位等有了基本的了解，并开始一系列的变革常识。由于管理层对战略管理的理解还处于较为肤浅的层面，因此很多变革规模对自身资源能力的考虑不足，规划目标与实际达成情况存在差异。例如当年重卡项目、对多家客车企业的战略兼并以及借鉴乘用车企业的4S站投资布局，最终均以失败告终，并一定程度上浪费了大量企业管理资源。与埃森哲的合作的主要贡献是对市场策划的细化和完善，明确了公司的发展愿景并沿用至今，但对于其它方面的战略决策则没有发挥太大的影响力，包括之后历年的战略规划更新时，也大多采取了较为保守、务实的做法，以制定经营目标和市场竞争策略为主，其它方面很少涉及，更多聚焦于中短期业务问题的决策、解决。2)缺乏必要的战略分析支持客车行业属于汽车行业的一个细分行业，在汽车行业中的比重相对较小，行业总量不大，因此以客车市场作为主要研究对象的学者数量较少，相关专业研究较少。在公司成长初期，公司长期执行跟随战略，通过对标龙头企业，并快速跟进的做法，实现了快速正常，并逐步超越了大多数竞争对手。在跟随战略实施期间，公司内部没有建立中长期的市场分析、预测的机制，而更多依赖高层领导对市场的感性判断，以及销售部门的市场反馈信息的而快速响应调整。随着公司经营规模和市场份额的日益扩大，宏观环境和行业需求变化也对公司的26影响也越发的直接和显著，公司作为行业内的龙头企业，能够向业内企业学习借鉴的内容越来越少，更多的时候需要通过深入的战略分析前瞻性的制定全新的发展战略，开创性的获取新的发展空间，并在自身成长的同时一定程度上引领行业发展。由于缺乏必要的战略分析支持，公司的经营目标制定的准确性相对较差，新产品研发成功率不高，同时由于经营计划对实际业务的前瞻性不足，也导致了公司各项经营策略过程中变更频繁，缺乏连续性，对下游市场的维护产生了诸多不利影响。3)缺少科学的决策机制在战略规划制定的过程中，管理层战略决策先后经历了依赖管理者直觉、依赖咨询公司专业判断和自主决策的过程。在九十年代，宇通公司在战略发展过程中的一系列企业改制、上市、卧铺车开发和新工厂建设等重要的战略决策大多来自于管理者的个人直觉，