.竣工工程结算管理规定 竣工工程结算管理规定 一、目的和依据（一）目的：1.及时掌握全公司已竣工工程项目结算状态2.了解掌握重点工程项目结算状态3.加强对重大工程项目结算工作的监督和指导（二）依据1.中国化学工程股份公司有关工程结算和清理的相关文件2.台塑经验：管理制度化、制度表格化、表格电子化。3.公司经营工作的特点：工程产品不一致，地域广、产值和项目逐年增加、工程结算人员紧张。二、定义（一）竣工工程 竣工工程是指完成合同中工作范围内的全部工作内容，且工程质量达到了合同规定的标准，并满足下列条件之一的，视为竣工工程。1.工程完成一个月，交工资料已交给发包方（如发包方不安排接收资料，视为资料合格）。2.业主事实上已接收了工程项目，即业主已进行下一道工序，如使用、联动试车、试生产、生产等。 3.与发包方或业主办理了工程竣工移交证书（中间交接）。 4.发包方或业主签发了工程竣工验收证明书。（二）竣工工程结算竣工工程结算的概念应理解为：工程项目竣工后，在一定的时间内完成对发包方（对外结算，也叫收入结算）和分包方（内部结算，也叫支出结算）的结算。其结算结果能够使财务部门对工程项目进行全面（最终的）核算。三、竣工工程结算工作程序 四、竣工工程结算管理规定（一）工程项目竣工后,各单位、项目部应在两周内要认真研究和填写竣工工程结算计划表（见附件1 ），并报公司经营部。具体要求如下：1.工程竣工后，三天之内由工程项目所在的单位负责人或项目经理组织，与工程项目结算相关的经营、财务、施工、技术、质量、安全、生活后勤等部门人员参加，召开工程项目结算准备会议。会议的主要内容是：第一，认真再复习一次合同，梳理一下该工程项目的整个进行过程。第二，布置与工程项目结算有关的“素材”收集、完善、整理工作。第三，布置工程项目的成本预测工作。第四，明确结算工作的组织形式、分工、职责。此次会议，做为工程项目结算工作的首次会议，要有会议纪要。2.在工程项目竣工后，两周内由工程项目所在的单位负责人或项目经理组织，召开工程项目结算研讨会。会议的主要内容是：第一，分析工程项目的成本组成情况，并预测工程项目的总成本。第二，分析工程项目结算“素材”，确定工程项目的结算目标值（预计结算值）、理想结算值。第三，确定结算资料的编制方式与方法，结合预计成本的情况，基本明确各专业、子项的结算资料值。第四，制定工程项目结算工作的工作计划。第五，制定工程项目结算工作的步骤、方法。会议要形成会议记要，同时填写竣工工程结算计划表（见附件1），于工程竣工后的十五天内报公司经营部。 3.公司经营部收到其竣工工程结算计划表（见附件1）后，对照合同，登记、审查、存档。并依据工程项目的特点（如：产值、回收资金情况、外欠款数额，业主企业性），将其进行初步归类。并转呈相关领导和部门（财务部、工程部等）。4.对重大的工程项目，由经营部组织公司相关部门、并请公司相关领导参加，对该工程项目的结算计划进行专题审查。并将审查和指导意见及时传达到结算单位。（二）工程项目竣工后，三个月内仍然未能完成工程结算的，工程项目所属单位应在满三个月后的一周内编制竣工工程结算状态表（见附件2），并报经营部。1.编制竣工工程结算状态表的目的，是让工程项目的经营结算相关单位和人员进一步提高对工程结算的重视度，并重点检查工程项目结算的进度、质量、资料情况、业主意向等结算状态；认真分析影响结算的因素，再制定调整相应的结算工作方法和措施（要有专题结算工作会议纪要）。2.竣工工程结算状态表应在工程项目竣工三个月后的第一周内，由工程项目所属单位编制并报经营部（含相应应提交的专项报告），由经营部负责审查、存档、登记，并转呈相关领导和部门。3.经营部在收到竣工未结算工程（专项报告）状态表的第二周内，应组织有相关部门、工程项目相关人员及公司领导参加的结算工作分析讨论会；判定其结算工作状态，评价其结算工作的方法和措施，提出指导性意见和要求；同时，依据具体情况制定对该工程结算工作的具体奖惩措施（责任书）。（三）工程项目竣工后，六个月内仍然未能完成工程结算的，结算单位应在每月第一周内编制竣工工程结算状态表报经营部。1.工程项目结算单位应在每月最后一周内，召开对工程项目结算的讨论分析会，检查本月的结算进度，发现结算中的问题，调整结算的措施，并形成会议纪录。并将会议纪要和竣工工程结算状态表在下月的第一周内报公司经营部。2.经营部收到竣工工程结算状态表后，认真审查、存档、登记，并转呈相关领导。特别是在接到结算单位工程竣工六个月后（第一份），要组织相关部门、相关人员对该工程项目的竣工工程结算状态表进行研究，必要时到工程项目结算所在地进行调研、检查。3.结算工作检查的主要内容是：一、结算单位工程项目结算组织系统（是否有专职人员），二、结算工作是否有明确分工和责任，三、结算工作措施是否得当，四、结算资料完整程度。（四）结算单位在报经营部竣工工程结算状态表时，有下列情况之一的，就应提供工程结算专项报告见附件3（专项报告提纲）。 1.预计结算值与业主目前承认的结算值（或工程过程中签字认可的进度报告）差值较大（大于20%）的。2.回收资金与预计结算值之比小于80%，或不满足合同付款规定。3.竣工后六个月仍未办理完工程结算的项目。4.六个月内发包方（业主）未再支付过工程款。5.受政策和市场制约的生产企业。6.业主企业进行改组、改制、破产、停产的。五、工程项目结算级（类）别划分与管理措施（一）竣工工程结算工作分为三个级（类）别，其划分标准见下表： 竣工工程结算工作分级（类）别表序号级 别 内 容对应措施 1 A符合下列条件之一，1.产值1亿元以上2.竣工两年以上的工程3.收款额与预计结算值之比小于70%，且拖欠额度大于500万元以上4.发包方（业主）停产、改制、重组5.停工、缓建项目公司经营部组织，公司财务部、法律事务室、公司相关部门和领导参加，对工程项目结算工作专题研究。公司领导（分工）重点关注 2 B符合下列条件之一，1.产值2000万元10000万元2.竣工1年以上两年之内3.款额与预计结算值之比大于70%，小于90%，拖欠额度大于100万元以上分子公司领导参与工程项目的结算工作，并有分子公司领导分工负责。 3C符合下列条件之一，1.产值小于2000万元2.竣工1年之内3.款额与预计结算值之比大于90%，拖欠额度100万元以下项目经理主要负责，并在该竣工工程没有完成工程结算前，该项目经理不能再任其它职务。（二）竣工工程结算级（类）别的划分：工程项目竣工后,各单位、项目部按第4条之规定，将竣工工程结算计划表报公司经营部后，由经营部依据竣工工程结算计划表中的相关数据，核定其级（类）别，并报公司相关领导批准确认后，书面通知相关单位和责任人。（三） A级（类）工程项目的结算管理措施：除项目所在单位有相应的组织措施、结算工作计划及具体组织实施外。公司经营部还应组织，由公司财务部、法律事务室、采购部门、相关部门和公司领导参加，对该项工程项目结算工作专题研究，并有会议纪录。同时，经营部依据该项目的结算工作进展情况，派人（组）到现场检查、指导结算工作。在整个工程项目的结算过程中，公司安排一位公司领导全程关注。（四）B级（类）工程项目的结算管理措施：除工程项目部有相应的组织措施、结算工作计划及具体组织实施外。各分子公司经营部门要组织财务、技术、施工和采购等相关部门的人员，对该项工程项目结算工作专题研究，并有会议纪录，该会议纪要应报公司经营部备案。各分子公司要有一名领导全程参与该工程项目的结算工作。（五）C级（类）工程项目的结算管理措施：主要由工程项目的经营部门要组织财务部门、技术部门、施工和采购等相关部门的人员，对该项工程项目结算工作专题研究。并有会议纪录，该会议纪要应报分子公司经营部门备案。该工程的项目经理，在该竣工工程没有完成工程结算前，该项目经理不能再任其它职务。如确需担任其它工作时，需公司主管领导批准。六、竣工工程结算时间要求（一）工程竣工后，按照建筑法相关规定，其结算应在2个月内完成工程项目的结算，但结合目前建筑市场的实际情况，其工程项目的结算完成时间不能超过下表的规定时间。竣工工程结算时间规定序号产 值时间要求备 注12000万元以下4月2012年5月以后竣工的按此规定。2012年5月以前竣工的：外部2012年底应全部结算完。内部结算2012年9月应完成22000万元6000万元6月36000万元1亿元8个月41亿元3亿元10月53亿以上12月6内部工程结算3个月（二）竣工工程的完成时间以竣工工程结算计划表中的竣工时间为准，由经营部负责纪录和考核。七、竣工工程结算工作的步骤与方法（一）工程项目竣工前，该项目的施工图预算和过程签证费用应编制完成，并经过了上级（分公司）经营部门审核。它是保证工程结算的基础保证。（二）工程竣工后，首先要集中精力将项目实施过程中与发包方（业主）的往来文件和会议纪要做认真的整理，时间不超过三天，并把其分为两类：一类是经营文件，主要是与结算有关的文件，如过程确认的进度报表、工作签证等；一类是管理类文件，如人员任命，会议纪要、管理措施等。并把这些文件装订成册，分为正负两本，一本是原件保管备查，一本是复印件用于工作核对使用。此项工作也是两清工作必查项目。（三）工程竣工后两周内，项目财务要与发包方进行财务对帐，理清资金、材料及税费等往来情况。（四）工程竣工后一周内应与发包方（业主）确认工程及工程结算资料交接时间，同时确认工程结算开始与完成的时间。就结算成立条件，严格按国家法律和合同要求。如另有约定，这些约定要有书面的纪要，并有双方的签字和（公章）确认。（五）在工程项目结算过程中，出现重大“失真“的结算子项，需及时请当地定额站出具结算指导意见书。（六）特别强调：在工程项目结算过程中，与发包（业主）方或审计单位产生的双方签字确认的（结算）成果，我方一定要保留一份原始（签字、公章）的资料。这个资料至关重要，要想尽一切办法取得和保留。（七）预计工程结算项目的时间要超过第六条规定的时间，工程项目所在单位负责人要亲自与发包方进行勾通；或请示公司，由公司领导出面与发包方勾通，以促进工程结算进度，保证我方的结算利益。（八）工程结算项目的时间超过第六条规定的时间，或发包方（业主）没有诚意进行工程结算的，就要准备采用法律的手段解决该项目的结算。（九）计划采用法律手段解决结算的工程项目，首先认真按7.2内容认真再梳理工程过程，补充完善相关资料。同时要书面报告公司两清办及公司有关领导。（十）采用法律手段解决结算的工程项目，经公司主领导批准，由两清办组织，以法律事务室为主，与工程项目有关的单位和相关人员要积极配合，并扎实做好数据提供、信息收集、攻关服务等工作。（十一）需要公司帮助结算的工程项目，要编写专项报告（见附件3专项报告提纲），报公司经营部，由经营部转呈相关领导批复，或召开专题会议，决定具体工作方法和步骤。八、激励措施（一）每个工程项目的结算都要与项目所在单位负责人和项目结算负责人签订工程结算任务书（详见附件4）。（二）日常报表 1