某化学工业股份有限公司竞争战略研究目录1 绪论11.1 选题的背景11.2 选题的意义12 企业竞争战略理论概述32.1 企业竞争战略理论的演进42.2 企业竞争战略的主要类型62.2.1 基本竞争战略62.2.2 合作战略72.2.3 动态竞争战略83 企业外部战略环境分析93.1. 宏观环境分析93.1.1 经济环境93.1.2 技术环境113.2 行业环境分析123.2.1 竞争者123.2.2 潜在进入者133.2.3 用户143.2.4 供应商144 内部环境分析164.1 基本条件分析164.1.1 地理位置164.1.2 客户资源164.2 管理组织现状分析174.2.1 组织结构分析175 某化学工业股份有限公司竞争战略的确立195.1 差异化战略195.1.1 营销战略差异化195.1.2 服务差异化205.2 动态竞争战略205.2.1 动态竞争及其产生的根源215.2.2 某化学工业股份有限公司的动态竞争战略215.3 合作战略236 某学工业股份有限公司的战略实施256.1 组织结构的调整256.2 实施战略需要的资源配置26结束语28主要参考文献29附录（一）31附录（二）34I1 绪论1.1 选题的背景近年来，中国经济快速发展，但也出现了能源供应紧张和投资相对过热等问题。2004年以来，为了缓解能源和重要原材料供应紧张和控制金融风险，国务院采取了宏观调控的措施。由于中国是国际石化企业投资的重要地区之一，也是全球最重要的石化产品进口国之一，国家控制经济过热的措施，对亚洲化工行业产生了很大的影响。据中国石油和化学工业协会的最新统计资料显示，2004年全国石油和化学工业完成总产值2.425万亿元，约占全国工业的15.8%；实现销售收入为2.33万亿元，占全国工业14.6%；实现利润2700亿元，占全国工业，29.7%；利税总额2889.24亿元，占全国工业24.6%；进出口贸易额1421.4亿美元，占我国进出口贸易总额15.6%。作为能源和基础原材料工业，石油和化学工业在国民经济发展中占有举足轻重的地位，其发展水平影响到下游通信、建材、汽车、轻工、纺织等许多行业的发展。特别是近年来，随着我国经济的持续快速发展，石油和化学工业也取得了长足的发展和显着的成绩。同时，如何促进石油和化工行业的可持续发展就更加令人关注。1.2 选题的意义新世纪的到来，我国正面临着经济全球化、市场一体化和加入WTO的新环境，伴随着中国经济建设的快速发展和国企改革的不断深入，中国的企业所处的内外环境也发生了巨大变化，在这样的形势下，中国的石油化工行业同时面临着巨大的机遇和挑战，聚丙烯行业作为其中分支，更是如此。一方面，国家积极推行扩大内需、增加出口、保持固定资产投资规模稳定增长、加强基础设施建设、开发长三角、珠三角、东北老工业基地、城市化建设等经济政策，使得作为重要原材料的聚丙烯行业也面临巨大的发展机遇;另一方面，由于我国政府向WTO做出“遵守规则、开放市场”两项重要承诺，使得聚丙烯行业又面临着日益剧烈国际竞争和挑战，这些都会使国内石油石化市场的竞争更加激烈。面对复杂多变又充满机遇和挑战的市场环境，企业如何保持竞争优势，使自己得以生存、发展和壮大，是每个企业管理者必须面对和思考的问题，因此吉化公司要想在国内市场的竞争中占有主动就必须采取有效的竞争战略，以谋求更好的发展。结合对公司的治理模式、组织机构、人财物等内部环境的分析，从公司治理层面和经营层面提出竞争策略的变革实施措施，确保成本领先战略的实现，从而为某化学工业股份有限公司的发展提供参考。2 企业竞争战略理论概述在1938年，管理学家巴纳德在其经理的职能一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略的先河。然而，迈克尔波特开创了企业竞争战略理论，自波特以来，战略管理思想经历了几个阶段：在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时也意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。进入21世纪随着科技发展企业面临的环境更为复杂，一些富有创新精神的竞争理论也先后出现其中引起很大反响的是W钱金和勒妮莫博涅提出“蓝海战略”，它提出没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小，所以“摆脱红海，跳入蓝海”才是企业的卓越之路。2.1 企业竞争战略理论的演进企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个相继出现的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。首先，结构学派的创立者和代表人物，就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，还有影响较为广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在企业战略概念一书中提出了企业战略理论及其分析框架，在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。其次，所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。最后，资源学派试图“将公司的内部分析（即80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的SWOT经典分析范式。1结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，“竞争优势是任何战略的核心所在。”“每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。”因此，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的”，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。2能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一，按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详，因此，80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和学术界对企业管理实践的反思。3资源学派：竞争战略的综合理论分析框架资源学派的某些理论观点在80年代中期就出现，经过80年代末90年代初的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论流派。如前所述，资源学派试图“将公司的内部分析（即80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的SWOT经典分析范式。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合”发展过程。从这种意义上说，资源学派初步实现了对竞争战略理论的一次集大成，强调“资源”问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和，因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。 2.2 企业竞争战略的主要类型通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞争战略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着管理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生质的变化，战略的目标及策略也会随之改变。现代社会企业竞争战略又有了新的定义：2.2.1 基本竞争战略波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营1.成本领先战略 这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化的途径很少、购买者不重视品牌差别、或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者，要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略，尽管宜家在中国的价位显得较高，但是在西方，宜家公司的定位是：专为喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供居室商品。所有的大型超级市场实行的都是成本领先战略。2. 差别化在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交货系统、营销方式及其他因素为基础。例如，卡特皮勒的差别化战略是以其产品的耐用性、服务、零配件货源和出色的销售网络为基础的。各高档商场实行的是差别化战略。3.专一经营这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫做成本专一经营；而着眼于取得差别化形象的，叫做差别化专一经营。小型专卖店实行的是专一经营战略。2.