5S推行理解团队组建和推进推行的理解团队组建和推进对5S的理解什么是5S？ 一、 5S的起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。二、第二次世界大战后，日本丰田等公司在推行5S后，产品品质得以迅速地提升，对其塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，后逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经作为企业管理工作的基础，成为企业管理的一股新潮流。三、5S的基本含义 1.整理 就是区分要和不要物品，现场不放置不要物品。结果：将混乱的状态收拾成井然有序的状态 。作用：是为了改善企业的体质 。2.整顿就是物品定置到位摆放能在短时(30秒内)找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零。结果：能迅速取出、能立即使用。作用：处于能节约的状态 。3.清扫 就是各岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。结果：工作场地、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、测量用具等干净整洁的状态。作用：美化工作场所，使人心情愉快的工作。4.清洁 就是对整理、整顿、清扫进行到底的管理，并且制度化；管理公开化，透明化。结果作用：通过建立标准、制度来保持前3S的成果。5.修养 就是全员对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。结果：就是全员养成严守5S管理标准良好的习惯。作用：公司形成团队精神 。总之：5S管理是很好方法，能改善生活环境、提高生产效率，提升产品的品质、减少浪费，也是其它管理活动有效展开的基础。但推行5S也有难度，难就难在坚持。所以我们必须要有持之以恒内心和必胜的信念，持续不断地、全面彻底地进行，要从心里自然流露出来的“必须”的心态去推行5S，成功才会属于我们。怎样组建5S团队什么叫团队？团队就是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队开展工作主要是通过自我管理的小组形式进行，工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。同时还是一个有效的沟通过程。在过程中参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。总之团队就是一个统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音的工作组；有大局意识、协作精神和服务精神；有向心力、凝聚力、高效率运转的组合。团队要具备以下的要素：有优秀的组织领导 1、要品德高。组织领导要拥有良好的品格，可以成为组织的精神领袖。2、工作能力要强。要能保证组织团队的同心同德，让队员心平气和、心服口服地工作。这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。3、多做典范，少管理。作为一个团队领导，不能仅仅依靠组织授予的职权来管理下属，这个是治标不治本的举措，通过自己的严于律己、率先垂范等工作方式的人格魅力，身体力行来带领团队。才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。二、有共同的团队事业远景和清晰的目标1、要知道团队存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一回，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。2、对实现团队工作目标的义务和责任进行分工和明确。为了达成企业的事业远景或者x，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。3、制定团队的工作目标 。首先制定整个团队的目标，分配各组织成员的分工目标，各组织成员间协调共进，积极实现团队各阶段、各层次的当前目标及远景目标。三、要互补的成员类型 团队成员要有个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。四、要合理的激励考核 1、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。团队在具备公平竞争的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才能，做出成绩。2、团队组织建立初阶段，要只奖励，不惩治。中后期对屡教不改者方可纳入罚，以警示。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，少惩治。五、要系统的学习提升 1、要创建学习型团队。当团队的目标实现的时候，新的更高的团队将产生。所以我们只有不断的学习新知识才能更好的完成新的目标。学习改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。2、打造学习型个人。作为他人的优秀技能及管理思想，也要虚心求教，汲取为己用，保持每个人都具备师其长技以自强的学习意识与心态，同时为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。我组建公司5S团队的方法：通过对团队和团队要具备的要素理解，我组建团队的方法是：先设立5S团队工作的远景目标，根据总目标分解成多个小目标，然后根据小目标的需求召集组织一个互补型的团队组员，通过组织培训对“团队”理解，明确公司5S团队成员的目标及责任、采取PDCA的循环管理模式对各个阶段进行不停的改善，永无休止的追求完美，待各阶段目标完成后对团队每一个成员加以奖励。同时组建时要注意团队的5大要素的细节，告知组员团队与群体、集体有区别：团队更强调个人的主动性，团队是由组织内不同层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。集体主义则强调大家共同性，明确团队和集体的不同。这好比是要去修一台已知坏毛病的机器，我要找一个维修时必须的工具箱，在这工具箱里我要准备很多工具：螺丝刀、钳子、扳手、螺丝、机油、榔头、万能表等等，它们都有不同的作用缺一不可，通过这些工具协助配合完成维修任务。工具箱就是个维修工具团队。我就是要组建一个如同工具箱的5S团队。使每个5S团队的成员都能发挥不同的作用，围着同一个目标开展工作。如何推进5S 和检查5S工作大家对5S都有了解，生久推了多年，老师上课培训多次，我这里就不在多讲。我这里就直接说一下，我装配车间时如何推5S的工作，虽说没有取到显著的成绩，但也有一点心得和失败的经验。5S的推进和检查是相辅相成不能分开的。下面是装配车间开展推行5S的方法：先对车间进行现状拍照，制定车间总的5S(书面)标准。要求60天内达到标准目标。制定车间5S管理奖罚制度，组建车间5S推进小组，小组成员由装配组长和员工共8人组成。车间先画平面图，进行以组为单位区域划分，分配责任到组；组长根据小组再进行员工责任区域划分，责任到每一个员工（并进行编号）。5S区域划分图要公示（悬挂在流水线固定位置）。对车间划分的大区域、小区域不光有责任人同时也安排监督人（在以组为单位的区域，车间主任不安排责任区；员工为单位的区域，组长不安排责任区域）。对每位员工进行编码，建立一张由员工姓名、员工编码、员工责任区号、员工监督区号的表格，并公示（便于员工离职后新员工工作的衔接）。建立5S相配套的车间组长考核规定、员工考核规定。对一个进行“5S标准”、“5S管理制度”、“ 组长考核规定”、“员工考核规定”的内容培训和考试，合格通过为止。车间开早会宣布正式开始全面推行5S管理（考核实施第一个月只表扬、纠正和奖励，不扣罚）。组织组长根据车间“5S标准”要求进行现场各区域的“整理、整顿、清扫”。同是组织组长对“整理、整顿、清扫”后的结果进行相互评比学习，取长补短，大家认为最好的最后进行拍照和书面记录，即“清洁”。拍照5S标准图片公示，作学习参考。也作为今后5S检查定置定位的标准。每日5S小组按照各线定置定位标准进行检查，对不合格项做记录，组长会议进行原因分析、讨论，责任人要提出整改方法。责任人做承诺定时改进，监督人跟进检查。违者监督人、责任人都要按考核处理。对5S推进过程中，发现对不能满足标准和已超过原定标准的平时做记录，每月底5S小组开会对其进行审核修正。同样检查过程中碰到新的问题没检查标准也要在月底增加检查标准。总之：按照5S标准，通过5S小组、员工与员工之间的相互监督和检查，对5S推进工作中存在的问题及取得的成果进行总结分析，对优秀的5S推进成果制定5S样板标准加以推进，对存在的问题加以分析改善。即通过PDCA的循环管理模式对对现场进行5S分阶段分层次持续改善，使车间每位员工养成良好的5S素养，不停的追求完美。到60天时候进行再次拍照与60天前进行对比展示，开会宣布成绩并申请奖励。车间5S工作是公司5S工作的一个缩影。我认为公司5S管理也可以通过相同的方法开展实现。只要把公司的公共区域进行责任划分，就近原则，指定责任人和监督人。对共性的内容公司要统一规划、统一制定标准（如5S用到的颜色、标识、工具、线形、看板等等）。只要我们能够坚持，从内心要提升现场5S管理，组建一支公司的5S团队，在统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音的前提下根据公司总的5S规划、标准、目标开展，把各自车间的5S工作推上一个台阶，公司的5S管理目标就定能突破实现。吕友斌x-12-25