“”企业做生产的日计划不要简单把它理解成就是为了给员工、生产部门压任务，就是为了把产量逼上去。这个目的有的时候你会因为各种原因达不到。如果你认为日计划就是为了逼产量，逼员工，最后的结果是员工大量的流失。那么，怎么样才能使我们的日计划真正产生价值呢？我们首先必须理解日计划的意义。1、日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。要破除我们以前那种大家只埋头做，到底应该做得怎样却没有标准的现象。就像我们有些人经常说的：我凭良心在做，我已经用心在做，我已经很努力在做。在工厂管理当中没有这些概念，这些概念都是人情化的语言，什么良心啊、什么卖力啊，都是无法进行管理的东西。要有严格的工作标准，所以日计划要推。2、日计划也体现了我们欧博倡导的做、管分离的原则。我们横向控制里面讲做、管分离，做这件事和管这件事要分开。生产部门在做，计划部门在管。日计划代表了管理方、管理者的意图，PMC并不是代表自己跟你下日计划，PMC代表企业，代表管理方。所以我们要通过日计划让企业的意志、管理方的意志渗透到我们每天的工作当中去，否则企业的人就会自行其事。你不搞日计划，车间的人就会自己乱来，甚至可以说随波逐流、顺其自然，生产任务怎么可以顺其自然地完成啊？我们很多企业在生产管理方面实际上是放弃了管理的，压根儿就没有管理。我们做的有些管理咨询项目，为什么一个多月效果就很明显呢？很简单，因为你原来就没有管理。你没有管理，我帮你随便抓一抓就有效果。而且管理基础越差，我们见效的速度越快。所以有的人以为我们很行，实际上也不是，因为你企业的管理太差。真的很多企业别看有漂亮的厂房，有这么多的组织、这么多的部门，但是你仔细一看，它压根没有管理，每个人都是自己安排，管理是零。3、日计划实际上也是暴露问题的一个方式。因为日计划的形成是协调出来的，是理论上可行的。那么理论上可行的日计划没有取得应有的效果，说明什么呢？说明我们的异常非常多，非常严重。所以日计划实际上也是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、实施、总结、统计，来分析我们的管理问题。然后对问题进行立项攻关。4、日计划也体现了分段控制的原则。因为日计划是按天来算的，而且每天一小结。就是我们说的，我们打扫卫生，每天打扫，这是保持干净的唯一方式。日计划和生产协调会对应的。生产协调会每天开，日计划每天下，这就形成了一一对应，体现了分段控制的原则。5、每天必须完成的明确的生产任务，为我们每天的稽核提供了明确的对象。你如果搞一个月计划，他还没有做完，你稽核他，他说：还早着呢，急什么急啊？你天天催我干什么？所以他是不会理睬你的。而到了月底或者到了时间的时候，你去稽核他，他又说：没有办法，完不成啊。结果变了你中间稽核他没有用，最后稽核他也没有用。你怎么稽核都没有用，那就很糟糕了。就等于没办法检查了。所以搞日计划便于我们进行稽核。大家都知道，稽核是改变人习惯的最有效手段，这是我们欧博反反复复证明的。稽核是改变人习惯的最有效手段，那么怎么稽核才有效呢？那就是对着日计划来，那个稽核是最有效的。为什么要做日计划以及怎么有效地实施日计划2011年5月28-29日三九控制法训练营曾伟教授：下面是我们练习的时间。第一个题目是“为什么要做日计划？”包括生产日计划、采购日计划、仓库的备料日计划等。第二个题目是“在您的企业如何有效地实施日计划？”我们要结合自己企业的实际情况来谈。在做题目前大家不要讨论，等下我会随机抽人上来给大家讲自己的看法。每个人都要认真做，不要以为你不是PM俄就不会抽你。你是PM皴反而不会抽你。我们以前只是讲，讲而不改，我从今天开始都会用半天时间跟我们企业的人做互动。这个互动不是你单独讨论，而是讨论完以后到台上来我们现场整改。我们欧博老师就是这样的，我们欧博老师都是现场整改，台下一百多人看着他，然后给他提意见，让他不断地改变，我们的老师收入从几千万到几万就是这么来的。我希望我们很多走上台来的人不要带着负面的心态，而要抱着一种“我能，我行”的心态上来。经过现场整改，我相信你的提升空间将是非常的大。那有些人说：“我不是搞PMC勺，我怎么懂呢？第一，我这两天都是围绕这些来讲的。第二，你们手里的书专门有这样的案例。第三，我让你上来回答的是思路、思想，而不是让你做那些表单，我不是让你到台上来做物料需求表采购管制表等，我不会让你做这些的，做这些就是为难你了，因为这是专业活。我是让你谈这个思路、思想，我认为我们做管理思路、思想是相通的。关键的是大家要掌握这个思路，什么思路？频繁地反复地介入，介入到生产过程中，介入到员工的操作过程中。有介入才有管理。现在我们开始做题目。我们讨论时可以结合案例，可以结合书上的日计划、备料制、生管组合拳的案例去好好地讨论，去好好地去理解。（40分钟后）我这有一份参加大课人员的名单，我要点将了，点到谁是谁。点到谁了，谁不上台，掌声一次；再不上台，再掌声一次；第三次还不上台，再掌声一次；还是不上台，让大家看你五分钟。我们要敢于接受挑战，要敢于承受压力，答得好与否不重要，重在参与。这个题目是有关生产计划的，那些不搞生产计划的都有可能被抽上来。我说了关键是思路，而不是说你答得如何的完美。现在有一个项目主动要求上台，那么我们先给这个项目一个机会。这个项目是我们刚刚开工的，刚刚开始调研。那么请珈玛的朋友上台给我们分享。珈玛作业1为什么要做生产日计划、采购日计划、仓库备料日计划？A.生产日计划一一以出货为目的，细分生产计划到每一天，便于PMCS时掌控生产状况,遇到异常装款随时调整；明确各单位以日为计划的工作重点；提高产能。B.采购日计划一一采购信息的不确定性影响生产计划实现。采购要每日收集物料信息；米购按交期分解整理出没有的日米购计划；米购根据PMCT划做帐面备料计划；物料米购中遇到的异常，以天为单位来跟催；为物料排查提供信息。C?仓库的备料日计划一一满足生产日计划，确保上料；给MCI供欠料表；提前试装做首件，避免批量异常。2在您的企业如何有效实施日计划？首先进行订单评审，开订单评审会议，再进行订单交期分解，以月为单位做一个主的生产计划。因为我们是做灯饰的，所以我们的交期相对较短，产品生产周期为30天。整个协购周期比较短，我们会做一个周生产计划，包括仓库物料、采购物料、备料等，包括最终的入库。在交期分解的基础上，我们做一个物料需求计划。在做物料需求计划以前，为了破无明，我们会做物料排查，做一个三天的物料滚动的日计划。曾伟教授：生产周期是三四天还是30天？珈玛代表：30天。曾伟教授：首先我们来看看为什么要做仓库的日计划、采购、备料的日计划。我觉得你的回答中专业性的东西比较多，你回答得更多的是这些事情怎么去做，但是这些事情的意义我认为你还是没有理解得很深。这样的话到时候做起来就会比较空。你看你的回答，“以出货为目的，细分生产计划到每一天，遇到异常装款随时调整提高产能。”这些基本上讲的都是日计划怎么做的。采购日计划也是一样，专业性的东西比较多。但实际上不管是生产日计划，还是采购日计划、备料日计划，其实它们的主要目标就是让我们的生产单位、采购、仓库每天都有明确的目标。有了明确的目标才能让他们有明确的压力。首先要让他们的工作不要那么随意，不能让他们自己来决定做什么，然后有了明确的目标就可以对他们进行明确的考核。所以实际上这个日计划里贯穿的核心思想就是我们最简单的管理思想，就是进行以天为单位的管理。所谓进行以天为单位的管理就是把单位化小，每天安排任务，每天检查任务，每天进行考核，每天进行评比。只有这样，效果才会更好。有了日计划，如果进度有问题，那么就要加快我们的进度。很多企业的采购就是因为没有明确的日计划，所以把采购单下了下去以后，物料很难能够及时回来。因为采购没有明确的日计划，每天没有任务，那么他的单下下去以后就可能出现等待，等待的结果就是等了几天以后时间到了但回不来。我们推行日计划实际上就是增加管理的频率，让他每天跟催，每天知道到底回没回来。我们这两天讲的实际上就是要把管理的频率提高，把管理的次数增加。仓库备料也是一样的。为什么备料要搞日计划呢？就是为了避免生产部门来拿物料的时候又没有。如果我们备料每天都有明确的认为，那么在备料的过程中就可以发现数量上的欠料，也可以发现质量上的异常。每天有备料日计划也等于把我们仓管的工作管理单位化小了。每天每天来，实际上也是增加了我们管理动作的次数。所以不管是生产日计划，还是采购日计划、仓库的备料日计划都会让我们管理的次数、频率、动作大幅度地增加。这就是产生效果的根本原因。关于这点你也答了，但是把握得还不到位。你们以后要知道，好像你们也做了，但是只是每天分解一下，而不是真正地增加管理动作的量，那么不一定出得了效果。而且我为什么把采购日计划、仓库备料日计划、生产日计划连起来说呢？因为它们是一个链条，有采购的日计划才有仓库备料的日计划。仓库每天把料准备好了，生产才能完成。从采购日计划到仓库备料日计划到生产日计划是一个链条，从采购到仓库到生产是一个推的链条，反过来它又是一个拉的链条。就是生产的日计划拉动仓库的备料，生产中缺什么，仓库里就备什么，就拉动了仓库的备料日计划；而仓库拉动的时候发现欠料就会拉动采购跟催，就使得采购的日计划围绕着仓库的日计划走。所以它有一个顺推的作用，采购推动仓库、仓库推动生产，也有一个反拉的作用，生产拉动仓库，仓库拉动采购。你的专业能力我估计是没有问题的，但是欧博这一套东西是超越专业性的东西，要看到它的灵魂是什么。再看第二个题目“在您的企业如何有效实施日计划？”你们的框架没什么问题，但是我要特别提醒的是你们的生产周期长，有30天，计划的跨度比较大，而你们的物料采购周期就有25天，说明你们这个企业PMC作的核心在物料这一块，那么在物料这一块重点是要做好排查。从订单进来开始评审的时候就要开始排查，一直到形成周物料需求计划的排查，一直到仓库备料的排查，这些排查工作都要实实在在地做到位。排查完以后出现的欠料一定要紧追不放。总之，你们计划要实现关键是抓物料这条链，而且这条链的重点就是抓排查工作有没做好。当然我们老师调研以后还会进行更细的分解。你这个排查是针对仓库针对物料进行的，那么可能工序之间还要有一个排查的重点。我们调研的时候会有针对性地发现这个排查的重点，来控制这个点。下面再请奥王达的研发部经理助理上台，掌声有请。我先声明一下，谁我都不认识的，我是随便叫的。奥王达作业1 为什么要做日计划？ 精确、细化地制定后一天的任务和目标。 通过日计划排查即将展开的工作准备情况。 有效地确保后一天的计划达成。（日协调会、排期表、工作目视看板、日欠料清单等等）2企业如何有效实施日计划？ 日计划制定的前提条件是订单通过评审和交期分解，确定了主计划和周计划，才能有效地制定和实施日计划。 为确保日计划的有效完成，上线前的准备工作（五重排查：物料排查、人员排查、品质排查、设备排查、异常排查）一定要确定和完成。 日计划的有效实施最核心的排除是物料异常和技术异常，就是物料务必准备充分，异常处理要了然于胸。 根据车间各组的产能和技术专长，进行任务的合理分配，并与生产部门现场确认，以保证大家目标一致。 日计划一定要下到车间各个小组上，使生产部最小的管理岗位都明白每天的任务是多少，发挥他们的管理能力。PMC要多去现场（一天三次以上）跟进生产线的进度和异常，及时对发生的问题进行处理跟进。稽核部对日计划的达成结果进行问责，追究，生产