如何管理技术型团队第一讲 技术人员管理的重要性一、 为何重视技术与研发管理u 中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示：u 第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。u 第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。还有TCL企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。u 第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。v 创新体现在不同方面：第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。 所以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。二、技术创新乏力的中国制造u 技术创新乏力的中国“制造”技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。u 造成中国企业现状的原因最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于看中短期效益。技术是非常需要长期效益。案例华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，就是技术轨道变化的时候，中国企业就没有了竞争力企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有意识到技术轨道是有可能会变迁的。中国的企业现在超不过跨国企业，原因有两点：第一，跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场。第二，现在的产品生命周期是越来越短。现在技术产品生命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的管理也越来越重要。没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要采取行动，创造有核心技术的产品。开发技术型的人才，做好技术管理。三、名家论技术与研究技术管理20世纪90年代初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对人的能力进行管理的人，就是一个企业的核心竞争力。对技术人员进行管理的能力就是技术核心竞争力。三星集团的第二创始人李健熙说过一句话：一个天才可以养活十万人。中国当前的企业需要高度重视技术人员的管理。第二讲 研发技术人才的特点及针对性管理一、世界上最难管的是哪些人世界上最难管的人有两类，第一类是艺术家，第二类是工程师和研发人员。他们的特点是有点像常人，又有点不像常人，完全按常人来管，他就失去了创造力，但如果把他完全按照艺术家来管，他就懒了。所以我们要追求一个规模型的团队，就可能需要有少数像艺术家和一大批是属于高级的知识工作者、研发工程师。二、技术人员的特点1.有理想，渴望有价值高级的知识工作者、研发工程师有理想，特别渴望创造价值并被社会承认，大部分技术人员属于性格比较内向，不太愿意跟周围的人交流，企业管理人员一定要为他们创造一个良好的环境，给他们为实现共同实现愿景而努力。2.贡献深度脑力，而非简单脑力劳动知识工作者之中分两类：一类是深度脑力劳动；一类是简单脑力劳动。简单脑力劳动者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如会计核算工作。但如果要做财务分析，就需要突破框架，这就是深度脑力劳动。对深度脑力劳动要合理的使用，要分多级别，建立共担收益和风险的机制，就是所谓的股权和期权。3.自尊心强，思想单纯好的技术人员，大部分属于九型人格中的老区，每个人有三个区，一个是脑区，一个是心区，一个是腹区，他们属于脑区，他们的能量大部分集中在脑袋里，有很强的自尊心。另外，技术人员思想一般都比较单纯。思想单纯就造成了研发技术人员不太喜欢与其他人打交道。所以企业要帮助他们，企业一定要尊重个性，尊重个性才能够留住高端的技术人员，才能够留住技术骨干。4.成就感强，个人英雄，渴望学习成长技术人才非常渴望学习成长。技术人员非常担心自己的专业被荒废，如果你要把一个做了两三年的技术人员提拔为管理者，一定要与他做深度沟通，他们一般很担心管理工作会把自己的技术给荒废了，技术人员对技术非常在意，一定要有一个学习和成长的机会。技术人员也有很强的成就感。成就感就是需要被人承认，技术人才非常渴望获得一种成就感，管理者能不能认可他，能不能给他荣誉，能不能让他在庆功大会上发言等等，这些有了他一辈子都记忆深刻，以后的工作他会更有动力，作为企业，作为一个管理者，一定要把这些荣誉带给他们。5.不喜欢受约束，喜求求新技术人员比较喜欢求新，不愿受约束，软件人员开发一个东西。所以要鼓励研发人员创新，但同时也要去给他纪律，给他规范，创新是有纪律的，不是随便创新。6.喜欢单干技术人员比较喜欢单干，如果让几个研发技术人员一起合作，职责不清晰，就配合不好。从表面上看，单干比一群人干效果要高。但现在不行了，现在一个人单干很难，产品都是大的集成性的产品，它需要一个互补型团队融合在一起，相互制约和合作开发。第三讲 技术人员管理的六个关键（一）一、共启愿景和使命愿景英文vision，使命英文mission。愿景，是一种理想一种希望。所以必须要给技术人员创建一个希望，现在没钱未来要有钱，现在公司小未来公司要有名，现在公司没有名，未来要有名，这就是愿景。愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。使命就是指意义，人活着都是要有意义，有价值。技术人才需要远大的理想、蓝图与希望 如果技术人员觉得自己所处的行业没前途，他极有可能离职，即使不离职也是短期的留下来，所以一定要打造一个行业、企业的愿景、团队的愿景。一个优秀的技术人员，技术骨干的价值他会顶二十个人，所以要想把技术人员的潜力发挥出来，就一定要给他创造工作的意义和价值。 二、为技术人才创造工作的意义和价值案例杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子，天天都在田里，像个农民一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。”这就是愿景。如果是讲使命，就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之外，他觉得他活得比较有意义，有价值。一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目，从每一个工程师的特点开始做价值点。作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行业中的标杆企业。比如软件测试，你就去找测试最厉害的企业-微软。微软的测试人员为什么愿意在那里工作很多年，因为他能够看到愿景。在中国要想把测试做深、做尖、做专，把中国的测试领域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描绘好，描述出来能感染别人。案例马云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持续的激情才是激情。”马云的“中国黄页”失败了，但是他的十八个罗汉一直跟着他，到北京做一个国家的网站，最后又去杭州创业阿里巴巴，阿里巴巴经过了“IT冬天”，但是他的团队一直都很有凝聚力，他说那个时候给那些人五百块钱的工资，五百块钱在当时算是比较低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大网站，他要帮助全球中小型的商人找到一个可以交易的商业平台，用低廉的方式效率去经营商业，这就是他的理想，他的使命。案例华为内部一篇学习文章“沙暴中的爱立信”，华为的标杆是“爱立信”，爱立信在电信设备市场是老大，他们就找了很多爱立信狼性的做法内部学习，这就是标杆。在管理中，管理研发技术人员，管理深度劳力劳动的人，一定要把世界级的标杆带进来，一定要让他看到一个很高很远的愿景，对他们是有激励的作用。比如华为把世界有名的贝尔实验室作为标杆。华为自己修的各种各样的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，张衡大道等，让科研人员看到就觉得这就是他们的未来。案例华为之歌脚踏先辈，世代繁荣的梦想，背负民族振兴的希望，我们诚实积极向上，学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，向德国人那样一丝不苟，踏踏实实兢兢业业，为了摆脱一百多年的鸦片战争，八国联军辱国的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。华为之歌是号召很多技术人员要到前线去支持市场工作。华为在宣导使命的时候有两个特点：第一个是标杆；第二是愿景。三星标杆三星成为世界电子业前三名，三星的标杆就是：“超越SONY”。2002年，他的股票市值第一次超过了日本的索尼，第一代创始人李秉泽，第二代李健熙以及后来其他的CEO，很早他们就立志，三星要成为世界电子业前三名，三星那时的标杆就是超越索尼。杰克韦尔奇：领导技术团队的能力，第一个是要有激情，你要相信你所讲的东西，要有感染力，要有激情，要有信念，要相信你的项目。领导技术团队的能力：Passion激情、Energy精力、Energize激励、Edge决断力、Execute执行力第四讲 技术人员管理六个关键（二）一、知识开始显示力量封建社会掌握着土地的人是老大，所以封建社会老大是地主。资本主义社会掌握资