工程管理办法 目 录一、施工前准备工作二、工程例会制度三、计划管理制度四、技术质量管理制度五、成本管理六、安全施工管理七、文明施工管理八、工程物料管理九、文件、资料管理十、项目后评估管理十一、奖惩细则十二、监理管理办法82一、施工前准备工作 1、编制工程管理策划报告:在公司项目策划报告定稿前15天编写完成工程管理策划报告并报公司主管领导审批。内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。 2、场地条件:配合拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；配合发展管理部掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情况，以及临近建筑物、构筑物基础型式、结构竣工图或情况说明。 3、协助发展管理部办理工程开工相关手续。 4、施工组织设计/施工方案审查。在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前应要求施工单位报送施工组织设计/施工方案报审表XM-001，经监理审查后由项目发展部进行审核。审核的重点应包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。5、第一次工地例会。工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；项目发展部介绍工程开工准备情况；施工单位介绍施工准备情况；项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。二、工程会议制度1、会议种类 分为工程例会和专题会议两类，其中工程例会包括项目部每日碰头会、周工程例会；专题会议包括图纸会审与技术交底会议、技术方案讨论会、质量与安全事故分析处理会等。2、会议时间 （1）项目部每日碰头会：工程施工期间每日早8：30召开，时间控制在10分钟之内，由各专业工程师沟通当日需要配合的事项，言简意赅。（2）周工程例会为每周五下午2：00召开，会议时间应控制在两小时以内。（3）各种工程专题会议根据现场实际需要随时召开，所有的会议时间应控制在两小时以内，力求高效。3、会议地点工程例会在甲方现场会议室，其他专题会议根据需要可以选择在会议室或主包单位会议室举行。4、与会人员项目部每日碰头会：项目部全体； 周工程例会：甲方项目部全体，监理单位总监理工程师、内业监理工程师及至少安排两名骨干监理工程师，主包项目经理和项目总工程师，甲委单位项目经理参加。名单在进场前三天上报项目部，项目部同意后发文正式确定各单位与会人员。施工单位如有更换，必须提前三天发正式公函通知项目部，项目部同意后方可更换。其他专题会议由会议通知确定与会人员；需要设计单位人员参加专题会议的，由项目约请设计管理部提前通知。5、会议议题1） 周工程例会主要通报上周现场施工质量、进度、安全文明施工等进展情况；安排下周工作；配合协调解决各承包商、各工种、各工序间的相关问题及承包商提出的需要协调解决的问题。2） 专题会议主要讨论和解决会议通知单中列示的议题，或者为解决常规专题会议确定特指的问题。6、会议制度1）各种会议都设签到薄，监理单位和分包单位由总监理工程师和项目经理（以下统称负责人）签到，其他与会人员不必签到。迟到和缺席人员由监理单位记录人员于签到薄上注明。签到薄应附于该次会议纪要之后。 2）因故不能参加会议的监理单位和分包单位负责人，必须提前半天向项目经理或会议召集人口头请假，并指定代表参加会议；其他人员不能参加会议的，由负责人向项目经理或专题会议召集人口头请假，但如会议需要，应由负责人指定其他人员出席会议。3）监理单位、分包单位负责人未经请假或批准即不出席会议的，第一次由项目口头警告；第二次由项目发布通告，通告抄送监理单位或分包单位；第三次由项目部发文要求监理单位或分包单位撤换负责人，项目部文件抄报公司相关领导，抄送发展管理部。在重新任命项目满意的负责人之前，最近一期工程款（监理酬金）暂停支付。监理单位和分包单位如被要求撤换负责人达两次及以上的，公司将取消其再次投标的资格。4）无论何种原因，监理单位和分包单位负责人连续三次（及以上）不出席项目会议，或累计缺席次数超过五次的，项目可发文要求监理单位和分包单位撤换负责人。5）周工程例会各与会人员需携带上周会议纪要和本周会议准备资料（如周报表）出席。各承包商需提前准备周计划/完成表，并于每周五上午11：00前分别报送监理和甲方工程师。周计划/完成表必须如实反应实际现场进度与计划之间的关系。7、会议纪要的整理1） 周工程例会和其他专题性会议纪要由监理单位负责整理，其中每周的工程例会需按照模板格式进行整理。每周一上午9：00前，必须将本周纪要提交给甲方内业工程师，经国际社区项目部经理审核签字后才能下发，时间不得晚于每周二下午5：30。2） 工程例会会议纪要和其他专题性会议纪要由监理单位统一下发给各承包商，各承包商需签收，会议纪要形成的要求和决议，各承包商需及时遵守执行，各承包商在收到会议纪要后要及时予以核对，如有疑惑和异议，需在收文后24小时内以书面形式予以反馈，否则，无条件执行。3） 工程例会召开时会对照上周的会议纪要和承包商上报的周报表检查本周的完成情况，会议形成的决议，相关单位应及时跟进落实，否则，甲方工程师会根据情况采取经济处罚和其他处罚措施。4） 甲方工程师做好相应的会议记录，审核监理单位整理的会议纪要是否全面，同时负责各自职责范围内相关问题的跟进。 会议纪要内容涉及下列事项，应抄送合约管理部备案：（一） 分包单位之间相互索赔，项目已协调解决的；（二） 分包合同责任界定；分包单位之间在工程范围、责任、工序衔接方面界定；（三） 改变施工顺序或技术方案引起分包单位索赔的。（四） 项目部对分包单位作出永久性（不再撤销）经济处罚的；（五） 项目部给予分包单位经济补偿或减免分包单位经济、技术、质量、安全责任的；（六） 涉及甲供材料及甲委工程进场安排的。合约管理部对上述事项有异议的，应于收到纪要的次日内提出。 后附周工程例会流程各承包商提交周报表（每周五上午十一点前）甲方工程师和监理工程师内部审核周报表（每周五下午五点开始）甲方工程师根据总体计划要求调整和完善周计划与会各方准时出席会议（携带相关资料）（每周五下午两点开始）国际社区项目部经理主持会议，监理单位记录国际社区项目部计划专员对照上周会议纪要通报各事项进度落实情况并分析未完成原因，提出要求各责任单位需制定整改措施，调整落实时间（计入本次会议纪要中，跟踪）总包/专业分包商对照周报表就上周以来的质量、进度、安全等事项陈述并提出需要协调解决的问题和下周计划，各相关单位需及时回答发言方提出的问题，落实到人、部位、和时间和措施总监理工程师对上周工作和下周工作安排和要求进行总结发言甲方项目部各工程师对上周以来的事项提出问题、意见和要求，并补充完善本周计划国际社区项目部经理重述本次会议有关决议事项和总结发言监理单位整理会议纪要（每周一上午9：00前完成）国际社区项目部经理审核签字监理公司下发纪要（每周二下午5：30前完成）三下午5：30三、计划管理制度（一）计划的编制 1、工程施工总进度计划(控制性计划)：工程开工前，项目经理应根据公司项目发展计划主持编制工程施工总进度计划，内容包括：工程项目的总工期目标、各分部工程的阶段性安排、各施工阶段所需要的各种资源以及资源供应的可能性、各分项工程之间的逻辑关系，以此作为审核施工单位进度计划和控制工程进度的依据。 2、专业分包商进场计划(控制性计划)：项目工程师根据工程施工总进度计划和合约管理部提供的甲委专业承包商清单要求编制甲委分包商进场计划，督促配合合约管理部及时进行分判。 3、甲供材料/半成品/设备进场计划(控制性计划)：项目工程师根据工程施工总进度计划和合约管理部提供的甲供物资清单要求编制甲供材料/半成品/设备进场计划，督促配合合约管理部及时进行分判和组织进场。（二）计划的审核项目工程师应对总包/专业分包商的月、周进度计划进行如下重点审查：1、节点划分的合理性、全面性；2、工期目标和时间安排与总进度计划的一致性；3、材料物资供应的可行性；4、劳动力、材料、机具设备供应计划；5、总包与专业分包商的进度计划及专业分工的衔接；在实际进度滞后时，项目工程师必须要求总、专业分包商在规定时间内提交详细的赶工计划和措施，以保证下一个节点进度按月、周进度计划进行。（三）计划的执行项目工程师应对工程的实际进度进行跟踪、检查，审核总、专业分包商的进度统计分析资料和进度控制报表并在工程例会上对月、周进度计划与实际进度进行比较，对影响进度的原因进行分析，并建议总包/专业分包商及时采取相应的措施。必要时，项目工程师应组织进度协调会议，分析、通报工程进展情况，并协调总、专业分包商之间的生产活动及其他各方之间的关系。 1、项目部每周一上午9：00向公司发展管理部上报北方区要求的项目周工作简报； 2、项目部每月25日向公司发展管理部上报北方区要求的项目发展月报；3、每周五上午11：00前，施工单位需按照总施工进度计划和月度施工计划的控制目标编写下周施工计划，同时对上周计划的完成情况进行反馈。项目部计划工程师在收到周进度计划后组织监理单位和相关工程师进行内部评审，并在周五下午的周工程例会上提出调整意见。4、施工单位每月24日上报月进度计划，项目部计划工程师可结合总施工计划和现场实际进度对施工单位上报的计划进行适当的调整，并下发给施工单位。（四）计划的调整若实际进度过慢并可能影响工程按计划如期完成，项目工程师应要求总包/专业分包商采取必要的措施加快施工进度。若总包/专业分包商拒绝接受项目工程师加快工程进度的指令，或虽采取了加快进度的措施，但仍然不能赶上预期的工程进度并将导致工程在合同期内难以完成时，项目工程师应对总包/专业分包商的施工能力重新进行审查和评价，及时向项目经理汇报。同时项目部需对施工总进度计划进行调整，在上报公司主管领导批准后通知施工单位及监理单位执行。 由于施工单位自身原因导致月进度计划延迟从而导致总施工计划调整延迟的，甲方将保留工期索赔的权利。必要时向公司提出书面报告，建议对工程的一部分实行指定分包或考虑更换总包/专业分包商。 同时，出现进度异常情况，项目工程师应根据集团中海地产项目发展进度管理制度（试行）的要求对工程进度出现异常情况时及时上报公司发展管理部。总施工进度计划评审下发后，项目部计划工程师组织施工单位计划负责人、监理工程师对总计划按照月度进行目标分解，月度分解的目标作为施工单位上报月施工计划的控制节点。四、技术质量管理制度（一）图纸会审及图纸管理