For personal use only in study and research; notfor commercial use洪海明珠税务师事务所九年的风风雨雨谈做税务师事务所所长的几点体会目 录For pers onal use only in study and research; not for commercial use谈做税务师事务所所长的几点体会 错误！未定义书签。一、洪海明珠税务师事务所走过的九年 错误！未定义书签。（一）艰难的创业历程 错误！未定义书签。For pers onal use only in study and research; not for commercial use1起步“难”。错误！未定义书签。2、求贤“难”。错误！未定义书签。3、研发“难”。错误！未定义书签。For pers onal use only in study and research; not for commercial use4、避险“难”。错误！未定义书签。（二）痛苦的转型阶段 错误！未定义书签。（三）成功的定型发展 错误！未定义书签。For pers onal use only in study and research; not for commercial use（四）务实的升级目标 错误！未定义书签。（五）勤奋的开拓进取 错误！未定义书签。（六）九年的教训、后果、经验 错误！未定义书签。二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设 错误！未定义书签。（一）洪海明珠的市场战略选择 错误！未定义书签。（二）持续的技术研发投入提高事务所的核心竞争力 错误！未定义书签。（三）主攻龙头产品和高端产品推动事务所多层次营销 错误！未定义书签。（四）根据发展的需要不断创新完善事务所运行机制 错误！未定义书签。1积极营造使人才省心、放心、开心的发展环境 错误！未定义书签。2以人才为中心，完善分立形运营机制 错误！未定义书签。3简化行政职能机构，强化业务运行机构 错误！未定义书签。4以服务项目为中心，对项目组动态管理 错误！未定义书签。5用人和分配原则一一鼓励学习、重业绩考核、按效益分配错误！未定义书签。6用人制度一一建立劳务合作关系、实行弹性工作制和项目招标制、实行绩效劳务报酬错误！未定义书签。7加强外部协作整合内部资源错误！未定义书签。8.在主动适应市场同时，注重创造市场。 错 误！未定义书签。三、以诚信执业、团队精神和共赢平台为核心，创造企业文化 错 误！未定义书签。（一）诚信执业，重视理性的利益选择 错 误！未定义书签。（二）弘扬团队精神，整合事务所资源 错 误！未定义书签。（三）构建共赢平台，维护合作各方的权益 错 误！未定义书签。（四）创新经营理念，树立科学发展观 错 误！未定义书签。1. 经营理念的基本要求 错 误！未定义书签。2. 案说经营理念：要善于用法律的武器保护自己 错 误！未定义书签。（ 1）背景介绍 错 误！未定义书签。（ 2）案例描述 错 误！未定义书签。（ 3）案件结果 错 误！未定义书签。（ 4 ）争议探讨 错 误！未定义书签。3. 案说经营理念：证明交易合法性比人熟更有效 错 误！未定义书签。（ 1）案例背景 错 误！未定义书签。（ 2）案件过程 错 误！未定义书签。（ 3 ）争议探讨 错 误！未定义书签。（ 4）案例反思 错 误！未定义书签。四、“做大做强”难在哪里 错 误！未定义书签。（一）从行业角度看，依附性强独立性差 错 误！未定义书签。（二）从政府职能角度看，转型还没有到位 错 误！未定义书签。（三）从企业经营战略要素看，客观环境还不成熟 错 误！未定义书签。谈做税务师事务所所长的几点体会主讲：郭洪荣各位领导、各位同仁：大家好！ 我真心感谢四川省税协给我这次机会， 与四川的各位同行交流一下事务所管理 的心德体会。一、洪海明珠税务师事务所走过的九年北京洪海明珠税务师事务有限公司， 2000年 10月筹办设立， 2001年 1月正式营业。 在 2001年至 2009年的 9个年头里，公司经过了 2001年和 2002年的生存阶段， 2003年和 2004 年的转型阶段， 2005 和 2006 年的定型阶段， 2007 年至 2008 年的升级阶段。 2009 年开始， 公司进入了开拓阶段。（一）艰难的创业历程我站在创始人的角度来看，感受的核心是一个字难。 怎样一个 “难”法呢？可以从 四个方面来说明。1、起步“难” 。2000年 10 月，领取营业执照，办理税务登记后，我就忙于招兵买马，拓展市场，制定 业务规范，搞培训、做宣传、拉业务。工夫不负有心人，果然开门红，2001年 1 月受理审计业务 20多家，合同收费金额 20 多万元。痛苦得是，我忘记了办理执业资格证书 ，北 京市地税局在确定事务所审计资格时，我公司榜上无名，1 月中旬发布的有资格从事审核业务的事务所名单当中， 没有我公司。 税务师事务所一年一度的黄金阶段， 是一至三月份的审 核工作阶段。 但由于我们没有取得审核资格， 已签的合同要作废， 已做完的审核报告税务局 不受理，这个黄金阶段对我公司来说，即将成为泡影。公司初创，人员又少，能替我分忧的 人就更少，遇到的这个难题，对我来说，真是迎头一击，从内心有了一种感受，就像人们形 容的，房漏又遇连阴雨，船迟偏赶碰头风。可喜的是，经过我积极补办手续，在有关领导的支持和帮助下， 2 月下旬发布的审计资 格名单当中， 终于出现了我公司。 虽然损失了一些业务， 但我们在涉税审计市场中有了一席 之地， 2001年取得涉税审计收入 57 万元。2、求贤“难” 。我公司注册于郊区大兴县，开业之初，规模又小，办公条件简陋。尽管我对公司的发展 心中有底， 但局外人他们并不知情， 在他们的印象中，我公司只是个农村小事务所。再加上 本人又是在农村长大，学历也只是个成人大专，又没有在大机关、 大企业工作的阅历， 按传 统的思维来看， 我这样一个没背景的人， 作为一个税务师事务所的创始人， 把一个事务所做 起来很难，甚至不可能。面对这个现状，有执业水平的人，一般都不愿意来我公司工作。使 我真正体会到了，什么是求贤若渴， 什么叫一将难求。我真不明白，要求到那些同舟共济的 人，为什么这样难？2001年至 2002 年，我公司聘人时，尽管一些前来应聘的专业人士提出的条件非常高， 工资 3000-5000 元，要配车， 要高提成， 要弹性工作制。 但为了公司的发展， 为了吸引人才， 这些条件我都答应了。 到现在看， 尽管被一些低素质的人， 浪费了一些资金， 耽误了很多事， 但是随着时间的推移，事态的清晰， 我当时作的妥协是正确的。这样做有利于留住人才，造 就技术型和市场型的人力资本，为公司的迅速发展注入活力和动力。3、研发“难” 。我公司成立比较晚， 搞咨询服务产品研发一开始就遇到了三大难题， 一是没有技术人才， 研发能力严重不足； 二是目标市场不明确， 产品开发方向难以确定； 三是缺少产品研发的工 艺规范，与相之配套的运行机制还没有形成。这三个难题实际就是，新办公司缺乏核心竞争力的集中表现， 简单地说，就是技术、市 场和规范等三大要素， 还没能有效地组合在一起。 我公司有些业务出现失误， 一个根本原因， 就是缺乏核心竞争力。 我们没有能力事先创造一个相关业务的服务模型， 建立相应业务的工 具箱， 没有制造出相应的咨询服务产品， 市场机会来了， 我们就没有能力做出迅速反映，打 了一些被动仗。为了改变这个局面，我公司付出了巨大的代价。为培养研发人才，到2003 年 3 月底，仅人工成本一项投资就达 400多万元。到 2003 年底经过三年的努力，边招人，边培训，边 工作，在进进出出的 110 多人当中， 筛选出法规数据库、 代理服务和咨询筹划等人才， 实现 了公司业务队伍定型的目标。 公司形成了税务审核、 纳税评价、 税务咨询和税收筹划等项目 的业务流程， 创建了有公司特色的一套咨询服务行为规范。 这套行为规范与公司的技术研发 和市场拓展相结合，构成了公司的核心竞争力。4、避险“难” 。由于我公司人员发展较快， 2003 年初专职人员接近 80 人，多数为新人。 从人员构成上， 年轻人多， 从国营企业和机关来的人多。 这样的人员结构，发展到一定阶段之后， 很多问题 就暴露出来了， 有些人拉帮结派， 恶性岗位竞争， 甚至于个别人的做法已到了让人无法容忍 的地步；有些人把窝里斗的恶习带到了公司来，争地位，闹待遇，搞陷害；还有人过分地重 经济利益， 而不注意控制业务风险。 这几个问题本打算在四月份加以解决， 但由于突如其来 的“非典”，使公司陷入了前所未有的困境。由于停产，人们不能忙于工作，再加上心理上 的恐惧感过大，公司有些人丧失理智，做了很多不该做的事情。有的人不服防范“非典”的 管理，对有关管理措施无理取闹、恶性违反；还有的人策划聚众闹事、打架斗殴，制造不稳 定局面，企图浑水摸鱼、排斥异己，发泄私愤，影响公司的正常工作秩序。这期间不能开展生产经营，政府一方面强令不得放假，不得裁人， 不得停发工资； 另一 方面，政府对我们小公司采取歧视性政策，不发放贷款，不给予资金支持。市场不来钱，政 府不给钱，内忧外患如泰山压顶，对于我们这样的新办小公司来说，压力是可想而知的。（二）痛苦的转型阶段我公司从 2001 年开业到 2003 年 3 月这两年多的时间里， 走的是一条 “做大做强” 的道 路。 2002年开始到 2003年 3月，我公司走的是做大做强的道路，投入了几百万资金，人员 最多的时候近 120 人，办公场地 6000 余平方米， 办公用车 17 部，这样的投入确实给我公司 带来了一些规模效益。 销售额迅速增长连续两年年销售额超过千万元， 但由于过快的扩张所 带来的文化理念撞击和制度缺位等潜在风险，在公司正常运营时被大好的市场形势掩盖了。2003年 3、4 月份，“非典”降临。短短几个月的时间，让公司上上下下都深深地体会 到了“做大做强”的艰难。 我们当时实际是个大而弱的公司，这个体会对我公司来说是个刻 骨铭心的教训， 几百万投资付诸东流，公司转型还要继续投入。现在回忆起来，我们真切感 受到了决策容易转型难。 巨大的转型成本比前期投入不知道要多多少倍， 最大的损失不是金 钱，而是耗费了公司发展的时间，降低了公司发展的速度，失掉了很多市场机会。自 2004 年开始，我们选择了“做小做精”的战略目标，核心是：确定市场目标和项目 管理框架，对人员实行动态管理。“做大做强” 当然是众多事务所梦寐以求的一个战略目标， 但在现实情况下这个目标对 少数事务所是可能的， 对多数事务所来说如果将 “做大做强” 作为近期战略目标是不切实际 的空想。几年的实践告诉我们，小未必弱，大未必强。一个事务所的发展，关键要看能否适 应市场环境，能否实现经营环境、企业能力和经营目标之间的动态平衡。2004 年，由于处在转型阶段，减少了审计业务和经营细化转移部分业务，税务师事务 所在 2004年仅实现收入 600万元，其中审计收入仅 110万元，比 2003 年减少了 400万元。 虽然税务师事务所收入暂时减少了， 但新创办的其他咨询公司的收入也超过了400 万元，各成员机构合计的总经营收入仍然超过了 1000 万元。这一年，税务师事务所虽然收入没有大 幅增长， 但市场的覆盖面扩大了， 税务司法鉴定、