关于苏宁电器供应链的调查报告苏宁电器连锁集团始创于 1990 年，历经十余年的努力拼搏，已 发展成为年销售规模 200多亿、员工 2 万余名、连锁企业遍及全国 2 4 个省市地区的大型零售连锁企业集团。 自 1995 年起， 苏宁率先在中 国家电流通领域尝试连锁经营的模式，在江苏省内及北京、上海、广 州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许 形式建立了数百家连锁店。 2000 年以来苏宁确立了以综合电器升级， 连锁扩张提速为战略的二次创业阶段，并在 2003 年于南京山西路开 设 18000 平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味 着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次 腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信 息家电 ;在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量， 快速建设苏宁在全国的连锁网络。这样一个大型的企业供应链的情况 又是怎样的呢？我们小组针对这方面做了调查，具体情况如下：一、调查目的通过对苏宁电器的调查采访， 主要是为了了解苏宁电器的供 应链体系。二、调查对象及其一般情况 调查对象：苏宁供应商 一般情况：消费者三、调查方法和过程（1）调查研究法：实地调查：我们回到各自家乡考察苏宁的供应链，并做实地 采访。（2）文献研究法：通过查阅有关书籍、报刊、访问网络等途径，收集有关材料的信息，为分析调查结果提供帮助。四、调查时间 ：2011年9月30日到 2011年10月7日五、调查结果在外界眼中，苏宁电器拥有遍布全国、约1500 家的终端实体销售店，但苏宁人知道，如果没有苏宁电器全国90 多个仓储基地和物流中心，没有支撑整个物流系统运转的 WMSMS系统，苏宁电器的发展 一定会大打折扣。1、依托WM仓库管理系统;TMS运输管理系统“如果你的存货超过2万个SKU库存量单位），人工就管不过 来了，更不要说几十万、上百万个 SKU因此，分类存储、及时补货、 科学调配成为苏宁 WM与 TMS要解决的重点。”苏宁电器总裁金明强 调说。当一个订单通过销售产生后 ，苏宁的后台系统会先将订单传送至配送部，配送部通过 TMS自动“派工”。TMS考虑的决策因素主要包括：客户订单所处的位置、从南京雨花至客户处所需的时间、当前闲置车辆（装有GPS定位）所处的位置、车辆到达仓库及配送所需时间WMS系统需要根据仓库现有的存货状况及近日出货的大致统 计，来确定仓库补货的订单。南京雨花的半自动仓库存货量大致为 20 万件，高峰时 30 万件。“自动化存储不仅使管理效力更强 ，还能有效降低商品的残损 率。对于一般的零售商而言 ，稍有残损的货品 ，消费者不会过多追究 ; 但苏宁属于业内领军企业，消费者要求会更高。”金明称，业内仓储 一般残损率为 2%3%，但通过仓储自动化，苏宁能将这一数字降至 1% 之内。2、力推CPFF协同式供应链库存管理和 ECR高效消费者反应有了运转良好的 WMSn TMS两大管理系统做支撑，苏宁的供应 链是否已经万事无忧 ?答案当然是否定的。“一方面，企业对于消费者需求的响应永远有改善的空间 ; 另 一方面，国内目前企业间的供应链对接水平还相当低。”金明举例 说，某知名彩电品牌也有自己的仓储基地，其产品从生产线上下来， 就运到这些仓库中 ; 而当来自苏宁电器的订单到达该公司后，该公司 再将产品从仓库运到苏宁分布在全国的物流中心，苏宁再由物流中心 向小的配送点或者消费者家中配送。“不难看出来，企业间的对接，人为多了一道仓储环节，造成 了财力、物力、人力的浪费和不经济。”金明称，国内还有不少家电企业，试图通过自建渠道，延伸其产业链，将企业原本相对有限的财务资源进一步从研发和制造两个环节分摊到了研发、制造和渠道三个 环节，忽视社会发展分工越来越细的基本趋势。从这个角度讲，金明 认为，苏宁电器接下来会将更多精力用于 CPFF和ECR勺企业间推广。但如金明所述，在国内，要建立起成熟的CPFR并非易事。苏宁的策略是通过 OEM（定牌生产和贴牌生产）产品的定制、苏宁与 标杆企业的示范合作循序渐进，争取越来越多生产制造企业的认可。2010 年苏宁已实现几乎所有供应商的信息接入，并与 30 家重要 的供应商达成多种创新形式的合作关系。苏宁的订单是采购订单 ，但是对于上游的供应商而言就变成了 销售订单。无论是内部审批单据、审核信用，还是双方的系统及内部 流程都需要共同进行一些改造。而对于那些经过多年的合作，双方已 经建立起充分信任的大供应商，在建立起战略合作伙伴关系后，双方 的对接更是一件容易的事情。但是“对接”也并不意味着一定能达到CPFR的功能。不仅因为供应商大小的不同，对接方式有区别，即使在那些实现B2B直连的供应商中间，也有CPFR和非CPFF的区别。这主要取决于供应商对合 作的开放态度和认识深度。作为零售终端，苏宁天然比生产厂商更接近消费者，更了解消 费者的需求。在早期部分强势家电品牌不愿按照苏宁提出的产品型 号、性能、规格等进行生产时，苏宁通过向OEM厂商提出订单需求，以买断、包销、定制等方式满足消费者需求。“作为零售商，苏宁的核心竞争力不是去研发和制造，但苏宁 拥有大量的客户消费数据，通过深层的数据挖掘，消费者的市场需求 能够被相当精确地分析出来。”金明同时强调称，苏宁做OEM色非为了同家电厂商竞争，更多是发现家电品牌未能满足消费者的“盲 点”，这也是苏宁把服务作为核心产品和ECF观念的一种体现。事实上，即便因为国内当前渠道商和品牌商的零供关系相当微 妙，但对于国外一些大的品牌商来说，苏宁提出的CPFF却率先得到了他们的响应。诸如三星、LG索尼等纷纷与苏宁电器提供的数据接 口进行系统对接，相互分享从零售终端需求到生产、研发、配送中的 供应链信息。举例说，苏宁与某供应商合作建立CPFF供应链管理体系，通过苏宁连锁店面终端的销售数据和咨询信息，销售预测分析师在每天 上午 10 点通过 BI（Business Intelligence ，商业智能 ） 系统，在系统 数据分析平台中查询与销售相关信息，做环比和同比分析，并对市场 消费者的需求导向做出判断，分析结果显示畅销商品的型号、数量， 以及某些单品的需求特性 （比如，颜色、性能、应用技术等 ） ，根据分 析结果预测未来一段时间内的销售量。然后，再通过B2B系统将预测结果与某供应商共享。某供应商参考苏宁的店面销售数据和预测结果 ，进行研发设计 调整、改进生产流程。同时根据苏宁在各地的库存情况，每天 0：00 由系统自动将缺货信息以邮件形式发送制单员，制单员在上班后，根 据缺货信息进行及时制单操作，系统将订单时时传递至物流配送系 统，物流部门当天对苏宁缺货店面进行发货作业。经过一段时间的运行，与某供应商操作的商品类别范围内，随着门 店库存周转率提高 15%，门店的库存满足率提高 28%，降低了缺货率， 更准确的销售预算也在库存和销售上得到体现，销售量提升了38%。七、调查体会从调查结果可以看出，喜欢苏宁电器的人还是很多的，更多的是因 为苏宁电器在供应方面的方便快捷和售后服务。但是苏宁还是存在了 一些小问题的1、苏宁第三方物流 - 生产企业供应链到底如何运作。他们的信息 流动是怎么样的。如果是自己经营的话，那么苏宁生产企业供应链 如何运作。这是一件很困难的事情，因为生产企业有很多家，不同的 品牌不同的电器。可以有两种运营模式，一，统一集中货物以后再通过物流分配到各个门店。二，由门店自己进货，（这很麻烦） 那么，苏宁其中的地位就很显然了，他处于一个中心地位。他必须 统筹全国各个苏宁门店的一个进出货和物流计划 （如果他把物流承接 给第三方，就没有太多物流方面的问题）。但是还存在一个更重要的 问题，库存和一个及时送达的问题。什么时候补充库存，怎么样送货 才不至于缺货。这要求苏宁能够对旗下全国的门店的库存状况要有非 常精确的一个掌握。然后，或把送货订单交给物流公司和生产企业。这个我更愿意分析它跟国美的竞争 。这个要有一个具体运作的程序 才能分析 。我没有做过调查 ，也没有办法清楚当中的具体运作 。当然， 苏宁这其中的最大一个任务就是把他各个门店库存理清并且及时和 准确的发送给物流企业和生产企业。至于他的竞争力因为他掌握了全国的销售渠道，终端为王是一定 的。整条供应链都必须围绕着苏宁去运转。那么他的地位是中心，2、至于竞争对手，我认为一条供应链中是没有绝对的竞争对手。 虽然，一些生产企业自己开拓终端市场，直营店等。但是，目前全国 终端的苏宁还是占有很强大的优势。因为生产企业去做终端无疑是本 末倒置。几遍有几个终端也是比较少。不像苏宁那样全国铺设。一条 供应链更强调的是合作。两条供应链之间就是竞争了，例如国美。当 然国美一直是苏宁的老对手。这是两条供应链的竞争，虽然他们的供 应商（生产企业）有些交叠，但是还是两条供应链。